第5部分

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最初的計劃，這點他們勉強地同意了。幾周後，我們再次召集在一起。技術人員隊伍的領導人站起來說：“當你要求我們重新考慮工作時，我們想，這有什麼意義呢？只是一堆廢話。但是，我們開始討論我們的價值觀，傾聽大家有關怎樣為我們的商業夥伴服務的意見。”結果是，當工作人員認真回答原先會議上我們提出的問題時，他們的價值觀變得具體了，從而受到決議裡那些鼓舞人心之話語的肯定。這個故事的重點在於：這個隊技術員有決心、有信心來重新檢查幾個關鍵方面：怎樣做業務而無需管理部門的監控。這是一個在各方面工作進展都很差的工作隊，從確定奮鬥的目標，到內部矛盾解決方面都很差，在這個工作隊開始工作的最初幾年時就被這樣定性了。但是，在以後的兩年裡，他們取得了令人難以置信的進步，可能比公司其他任何一個工作隊的進步都大，同時他們還提高了整個部門的產量。這在很大程度上得益於他們的目標與公司的價值緊密地聯結在一起。這並不是說把公司的目標和工作團隊的任務結合在一起是一項簡單的工作，決不是。但是經過一番努力，你可以定出一種制度，使你把短期的活動和長遠的目標結合起來。在處理我們稱之為“策略部署”的問題上，你會看到許多優點，如：·為執行策略創造一種確定的工作程式；·增強部門之間的合作；·給你的領導提供一套工作原理，以此來了解關鍵問題之所在；·建立更快的、更精確的資訊反饋。“策略部署”的概念包括建立一個結構，使你的公司整體目標可以透過各層次的工作人員一級一級傳達給各個工作組。我們和一個製造隊一起工作，用“策略部署”來說明整個工作方法。公司的核心力量、價值觀、目標、股東等被記錄在一軸心欄裡，這代表了測試公司的衡量標準。在另一個軸心欄裡，記錄了任務或目標的要點，使用“�”、“？”、“。”來代表任務或目標是否恰當地與衡量標準結合在一起。在這個例子裡，推薦給顧客的產品並不受任何目標的支援。如果希望成本的降低與顧客的需求相一致，那麼即使２％的淨材料成本降低，都會和任務相沖突。公司的總經理說：“策略部署的價值不是表現在最後的檔案裡，是我和我的員工經歷了生產過程後才產生了這一檔案。”在關心顧客方面，沒有哪家公司能夠比得上迪斯尼公司。但即使是迪斯尼，有時也會犯錯誤，沒有成功地把短期任務與整體信念和價值結合在一起，最終公司不得不改變方法。當迪斯尼世界的快樂島娛樂公園與爵士樂俱樂部、飯店和夜總會一起開張時，是其他的娛樂活動結束後為客人提供的去處。娛樂活動仍是針對家庭的，然而夜總會的氣氛卻是相對平靜的。但是，在一次迪斯尼常規政策的排練中，快樂島沒有大門，任何人都可以直接走進去。不過在娛樂活動中，很快就出現了問題，用公司的話說：“事實上是‘不把門’的娛樂公園產生了一系列有關安全和顧客服務的問題。”公司發現有些顧客受到了夜總會娛樂活動的干擾。這些活動太接近成年人了，不適合於青少年。迪斯尼公司很快就對此作出了反應。一年內，公司領導來到現場，用了這個政策部署分佈圖來弄清楚在哪裡不符合迪斯尼標準。一旦查出問題所在，就定了一種快樂島的新的目標，使之達到迪斯尼主題公園的衡量標準。給娛樂公園安上了大門，以控制人數，確保安全。至於酒吧，無論是否有雙親帶領的青少年，入園政策均有所改變。夜總會的娛樂活動主要是為年齡在２２～４５歲的觀眾提供的。在此事件中，迪斯尼公司迷失了多年來一直指引的目標。但是錯誤很快就得到了改正，這是典型的迪斯尼風格。管理部門的迅速反應使娛樂公園免遭失敗而轉向成功。你可能不會贊同迪斯尼的信念。例如，他堅持讚美、改進每一件產品，促進“全面的美國價值觀”。各部門都禁止翫忽職守的行為。他不能，也決不可能縱容在他的電影裡、僱員中，甚至未來的商業夥伴中存在玩世不恭的處世哲學。然而，不管你有何種信念和價值觀，它們只能是一種過濾器，其用途是篩選所有的決定，檢驗它們的正確性和實用價值。德國作家Goethe說：“當價值清楚時，法律就沒有存在的必要了。當價值不清楚時，法律是無法實施的。”&nbsp&nbsp

實現目標（2）

我們也並沒有期待大多數的公司會建立自己的大學來培訓僱員。然而他們可以設計一種方式，以便有效地與僱員、合作伙伴和顧客交流信念和價值觀。簡言之，我們並沒有建議你全部地接受迪斯尼的信仰、價值觀和行為方式。我們極力推崇的是你應思考一下迪斯尼的模式，逐漸理解用核心意識來強化你的公司。這樣做了，在人們都