第41部分

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（3）在橫向關係上，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入企業內部，各事業部之間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關係；

（4）企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設定一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律諮詢、公共關係、物資採購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模較小，產品單一，故一般採用職能制結構。由此可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

2、主要優點

（1）每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主地適應市場出現的新情況迅速作出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性；

（2）有利於最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時有能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益；

（3）事業部經理雖然只負責領導一個比所屬企業小得多的單位，但是，由於事業部自成系統、獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部；

（4）事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策；

（5）按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用裝置，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益；

（6）各事業部之間可以有比較、有競爭，由此而增強企業活力，促進企業的發展；

（7）各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效地進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

3、主要缺點

（1）各個事業部都需要設定一套齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高。

（2）各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發，忽視整個企業的利益，影響各事業部間的協作。

4、適用範圍

事業部制主要適用於品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。txt電子書分享平臺

【超事業部制結構】

在事業部制結構的基礎上，20世紀70年代美國和日本的一些大公司又出現了一種新的管理組織結構形式——超事業部制。

它是在組織最高管理層和各個事業部之間增加了一級管理機構，負責管轄和協調所屬各個事業部的活動，使領導方式在分權的基礎上又適當集中。這樣做的好處是可以集中幾個事業部的力量共同研究和開發新產品，可以更好地協調各事業部的活動，從而能夠增強組織活動的靈活性。　。。

【區域式結構】

根據組織的使用者所在的不同地區來對組織的結構進行整合，在結構中，每個地理單位包括所有的職能，以便在該地區生產和銷售產品。

跨國公司常在世界不同的國家或地區設立這種自主經營的分部。

【任務小組結構】

任務小組結構是一種臨時性結構，用來達成某種特定的、明確規定的複雜任務。它涉及到許多組織單位人員的介入，可以看作是臨時性矩陣的一種簡版。

任務小組的成員一直服務到目標達成為止，然後，小組解散，其成員轉換到另一任務小組，直到回到他們永久隸屬的職能部門或離開組織。

【委員會結構】

委員會結構就是將多個人的經驗和背景結合起來，跨越職能界限地處理一些問題的另一種設計選擇。

委員會可以是臨時的，也可以是永久的。臨時性委員會通常等同於任務小組。然而，委員會只是一種附加的設計，委員會的成員長久地隸屬於某一職能部門，他們定期或不定期地聚在一起分析問題，提出建議或做出最終決策。

1、主要優點

（1）集思廣