第14部分

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薪的承諾，當下屬們都在昂首期盼時，你卻把這事給忘記了，其結果必然是極大地挫傷下屬工作的積極性。

變通規則：魯哀公救火知變通（23）

輝應聘到一家浙江老闆在上海開的企業上班，到崗後不久發現公司使用的ERP系統只有倉庫有個員工在輸入各種資料，其他部門沒有一個人在用這個系統。經過了解發現，這套系統是財務部門主持實施的，財務部門只把它當成了一般的財務軟體來看，而負責具體操作的軟體公司（非ERP系統的開發公司）也不能給予正規的培訓。

有著相關專案管理經驗的輝向公司提議，找來ERP系統開發人員配合，重新實施ERP系統。公司採納了輝的意見，並由輝推薦一名組長具體負責。這次公司領導下了決心，制定了嚴格的獎懲制度，規定一次上線成功，部門經理、科長、關鍵人員給予10000到500元不等的獎勵，不成功則給予處罰。大家像籤軍令狀一樣簽了字，並上報給老闆。由於負責專案實施的組長經驗豐富，方法得當，加上大家的全力配合，ERP系統一次上線成功。年終總結大會上，公司領導把此作為年度的一件光耀的大事渲染了一番。

最後大家都盼望著獎金，可以年終獎裡沒有，年初開門紅包裡也沒有，當初的承諾領導似乎忘記了。參與專案實施的人無不對此感到寒心，工作都懈怠了。

老闆許下的諾言不能兌現在中小企業界非常普遍，對此現狀很多員工也無可奈何。但也有認真的員工不惜將老闆告上法庭以求主持公道，這樣的新聞頻見報端，已經不新鮮了。

老闆沒有兌現諾言可能是有原因的，但既然許諾，就應當有個結果，給個說法。為了換得員工奉獻一時的智慧和力量而輕言承諾，可能給企業信用抹上巨大汙點。

在戰國七雄中，秦國在政治、經濟、文化各方面都比中原各諸侯國落後。公元前361年秦孝公即位後，決心變法圖強。為此，他首先招攬人才。商鞅就在這時來到了秦國。

商鞅對秦孝公說：“一個國家要富強，必須注意農業，獎勵將士；要把國家治好，必須賞罰分明。賞罰分明，國家有了威信，一切改革措施就容易執行了。”

由於一些貴族和大臣的竭力反對，變法沒有立即開始；直至兩年後，秦孝公才正式拜商鞅為左庶長，開始了艱難、飽受非議的變法歷程。

商鞅起草好了新法，為了首先取信於民，就策劃了一個“徙木立信”的活動。他叫人在都城的南門豎了一根三丈高的木頭，下令說：“誰能把這根木頭扛到北門去，就賞十鎰金子。”百姓對此感到驚訝，沒有人去搬木頭。商鞅把賞金增加到了五十鎰。有一個人抱著試試看的心理將木杆搬到北門，果然獲得了獎賞。

這件事立即傳了開去，轟動全國。商鞅知道，他的命令已經起了作用，就把起草的新法令公佈了出去。

新法的所有法律條文都直接而實用，毫不含糊；但同時一些條款過於嚴厲，近乎殘酷無情。結果觸犯新法的人比比皆是，有時一天就要處死七百餘人。但為了使國家振興，秦孝公全力支援新法；而商鞅也像鐵了心一樣果決異常，雖赴湯蹈火，在所不辭。

新法執行了十年。透過新法的執行，秦國廢除了原有法令的很多弊端，使秦成為先進、富強的國家，為日後秦統一六國奠定了基礎。

商鞅在變法的實踐中，以“徙木立信”為起點建立了法制的信用；為以後雷厲風行的執法行動樹立了榜樣，在整個變法過程中做到了有法可依，有法必依，違法必究的境地。　。　想看書來

變通規則：魯哀公救火知變通（24）

企業的生存發展，需要很多的基礎條件，有些條件可以缺少，但唯獨不可沒有的是一個“信”字。正如韓國現代集團創始人鄭周永所言：“一個企業發展受挫，可以爬起來再幹，還有復興的機會，而一旦名譽掃地，喪失信用，就永遠翻不了身了。”

寬容氣度：曾國藩三讓同學

寬容就是寬宏大度，能容人、容事、容言、容過、容得、容失，也能容己。寬容是一種傳統美德。古人關於寬容的言論很多，如“唯寬可以容人，唯厚可以載物”；“宰相肚裡能撐船”；“得饒人處且饒人”，“退後一步海闊天空”；“知足常樂，能忍自安”等。

在現實生活和職場中，總免不了有意見相悖、言語碰撞的時候，只要不是原則問題，就應該主動退讓，寬以待人，以心換心。這樣才能始終保持平和、樂觀、向上的心理狀態。作為管理者，當屬下因為非主觀過失造成公