第26部分

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不足道的；所有的失敗，與失去自己的失敗比較起來都是微不足道的。人最可怕的是自己的失敗：心理的失敗與心態的失敗。”

讓我們還是回到1996年，回到令劉瑞旗感慨萬端、終身難忘的1996年。

前已說過，整個1996年，劉瑞旗有近一半的時間在忽明忽暗的審查之中度過的，明槍或是暗箭不時地向他襲來。但1996年又是劉瑞旗事業非常輝煌的一年，藉助於天時地利，恆源祥這一年的絨線產量達到創紀錄的1萬1千多噸，這個紀錄至今還沒有被打破。這一年他38歲，還不到“不惑之年”，難免有些年少氣盛。這一年的1月31日，劉瑞旗借座於北京核工業部招待所舉行“恆源祥商標戰略研討會”，他遍下英雄貼，競請到了國家商標協會會長劉敏學等一大批的專家學者甚至還有不少法學界的知名人士參加。

在這個研討會上，劉瑞旗說到了自己在1988年註冊恆源祥這個商標，從1991年開始集中心思做恆源祥這個商標、這個品牌，僅用了6年時間就將恆源祥從南京路上的一個普通小店做到了中國的絨線大王。他講到這兒，難免有點沾沾自喜，提出了要再花6年時間，即從1997年至2003年，將恆源祥做成一個世界的“絨線大王”……

大家靜靜地聽著，偶爾才有一些交頭接耳的議論聲。

到了座談時，有一位專家問：恆源祥做世界的絨線大王？中國馬上要加入WTO了，中國入世以後，恆源祥是否也作好入世的準備？一個本土品牌走向世界，一般都要花幾十年的時間？恆源祥如果作為一個國際的品牌，世界上有多少人會接受它，認識它？恆源祥這3個漢字跑到全球人們是否會象接受LV一樣地接受它？

這位專家的這幾個問題輕輕吐出，卻給了劉瑞旗一個當頭棒喝。劉瑞旗冷靜下來仔細想了許久，他認為恆源祥這3個漢字其實就是3個符號，並不會給人產生一個品牌的聯想。但是這個錯並不是在漢字上，而在在於它的品牌，它的執行模式、它的管理機制、它所擁有的人才資源等等遠遠不是國際化的。它所賴以生存的還是中國本土這樣一個大的環境，恆源祥想要走向世界，還有極為漫長的路要走。

恆源祥經過沈萊舟先生幾十年的創業、奮鬥、呵護與運作，已在中國這塊土地上紮下了根，但它在世界上卻沒有丁點形象，還遠不是國際上的一個知名品牌。劉瑞旗接手恆源祥時，它只是上海南京路上一家普通的商店，它的資本、資產、人才資源、執行模式等綜合因素先天不足，與一個準備走向國際的大品牌還存在著非常大的差距。即使經過1996年這樣快速的發展，上述的這種種先天不足依然存在，無法將恆源祥做成一個國際化的品牌。而做品牌，不做到它的頂端，它所產生的效益永遠不會是最高的。劉瑞旗的性格決定了他永爭第一的目標。為了達到他的目標，一方面他千方百計為恆源祥引進人才，甚至在1996年還為此犯了錯誤（見本文第16節）；而另一方面在中國這一特殊的環境裡，在恆源祥先天不足這一特定的條件下，他更倚重於藉助外腦。1997年底，劉瑞旗花重金聘請了一些海內外的專家，啟動一個專案，對美國寶潔公司實施的多品牌戰略以及荷蘭菲利浦公司實施的單品牌戰略進行研究，探索其中的優勢與劣勢。這個報告於1998年完成，劉瑞旗借鑑這個研究成果制訂了恆源祥1999到2001年的3年發展規劃。1999年底，劉瑞旗又聘請海外的專家，在深入瞭解、詳細研究了恆源祥的過去與現在的狀況下，藉助世界品牌經營最先進的理念，制訂“恆源祥21世紀的發展戰略”。這個報告歷時數年一直到2001年方才完成。這個報告最重要的是解決了一個始終困惑大家的問題，即恆源祥這個品牌究竟是屬於誰的？有人說它是屬於恆源祥的股東的，有人說它是屬於在轉制中收購這個品牌的管理層的，有人說它是屬於恆源祥公司的，更有人說它是屬於劉總劉瑞旗的……但劉瑞旗認為，恆源祥這個品牌是屬於消費者的，它存在於消費者的記憶中。消費者對這個品牌記憶的大小、記憶的內涵、記憶的深度，決定了這個品牌的大小，品牌的內涵與品牌的深度。消費者會記憶什麼？就是首先他會記住在他所消費的某一領域中第一的產品。第一包括最大的，最多的，最好的以及持續時間最長的，因而它就是劉瑞旗對他的恆源祥集團，對恆源祥所有的加盟廠，所有的特許經銷商一貫倡導的永爭第一的思想。恆源祥如果不爭第一，而是落了下去，落到第二，第三……，那麼就應該明白，市場是永遠不會有第二的位置的。拿到“恆源祥21世紀發展戰略”這個