第11部分

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理查森的秘密武器是一張很簡單的表格，但它有一個誇大其詞的名稱叫“運輸總成本分析”。這張表格可以並排地列出用卡車、火車和集裝箱船運輸某種產品的成本，不僅包括途中的運費，而且還包括當地的接送、倉儲以及保險成本。推銷員要把各列的成本加起來，讓客戶看到集裝箱會帶來多大的節約；然後，他們還要把這個數字乘上客戶一年裡要在這條路線上發貨的批次。最後得到的數字是客戶一年能節約下來的總成本——同傳統的每噸幾美元的衡量標準相比，這個數字顯然會更大、更醒目。17

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集裝箱改變世界的系統（14）

在1960年早期，泛大西洋公司更名為海陸聯運公司，以強調他們是走在貨執行業最前沿的開拓者。他們那裡一週工作7天，是一個令人興奮但也要求嚴格的環境。那裡不需要備忘錄。高管中間的衝突是免不了的；管理者們要碰頭開會、解決分歧並隨後開始行動。績效會經常地測評；對於成績突出的人，所給予的獎勵不是現金而是公司的股份。幾十年後，海陸聯運公司早期的那些員工們都回憶說，當年建立集裝箱航運業的那段歲月，是他們一生中最美好的時光。“那是一家幹勁十足、充滿活力的公司。馬爾科姆派給我們任務，而我們不會去問為什麼，我們只是轉身就去完成它們，”一個老員工回憶說。馬爾科姆？麥克萊恩主持大局（背後人們都叫他馬爾科姆，但當面每一個員工都稱他為麥克萊恩先生），經常檢查一些重要的數字，以確保現金的正常流轉。17

在受到了1960年虧損150萬美元的強烈刺激後，麥克萊恩試圖用自己一貫的方式來克服逆境，也就是借更多的債。在1961年，海陸聯運公司購買了四艘二戰時期的油輪，並在德國的一家造船廠對它們進行了改裝，透過嵌入所謂的中間體來加長了船身。這些“加大了尺寸的”輪船可以運載476只集裝箱——是海陸聯運公司現有集裝箱船的2倍，是“理想X”號的8倍。競爭對手們抗議說，在德國進行的改造使得這些船沒有資格作為“美國的”船跑國內航線，但他們的抗議毫無作用。在1962年，政府批准麥克萊恩可以把這些船用於紐華克與加利福尼亞之間的航運業務，這讓海陸聯運公司成為了惟一的近岸內航道輪船公司。不平衡的貿易使得近岸內航道的經濟狀況變化莫測：東向的業務非常繁忙，要運送大量來自加利福尼亞中央谷（CentralValley）的罐裝水果和蔬菜，每月要處理的貨物量有上萬噸；但是，去往加利福尼亞方向的輪船常常只運載著7000噸的貨物以及大量的空集裝箱。不過，這樣的經濟狀況也保證了近岸內航道上不會有激烈的競爭。那裡就沒有足夠的貨運量。17

即使是在海陸聯運公司向西海岸擴張的時候，麥克萊恩也密切關注著波多黎各。對美國的輪船公司來說，波多黎各是一個很有吸引力的市場。得益於聯邦政府名為“自力更生行動”（OperationBootstrap）的經濟發展計劃，波多黎各的經濟飛速增長。這項以優厚的稅收激勵為特色的發展計劃，吸引數千家基地在美國的企業湧向這個在20世紀50年代還很貧窮落後的島嶼。這些企業將把他們的原材料從美國本土進口到波多黎各，然後利用波多黎各的廉價勞動力來加工和組裝，最後再把他們的產品運回美國。在1953～1958年，波多黎各的私人固定投資增長了一倍還多，他們的經濟產值也在以每年8～10％的速度增長。這種繁榮也意味著航運需求的迅速增長——而且，由於美國有複雜的法律約束著航運部門，所以只有美國國內的輪船公司可以插手這些貿易。外國人擁有的企業以及領取補貼來運營國際航線的美國企業沒有資格。17

集裝箱改變世界的系統（15）

海陸聯運公司自1958年以來就在經營通往聖胡安的航線，但是他們的業務不太值得效仿。他們在那裡沒有貨運碼頭。到港集裝箱往往裝有給多個不同客戶的貨物，它們常常會在碼頭附近破舊的鋁製貨倉中滯留好幾個月，因為那裡沒有快捷的方法可以通知客戶他們的貨物到了。用卡車運往島上其他地方的集裝箱經常失蹤，變成了別人的小商店、倉庫或者住房。“情況簡直糟透了，”負責波多黎各業務的一位主管回憶說。海陸聯運公司想要奪取市場份額的努力幾乎沒有取得什麼進展。作為這個市場上最有勢力的運輸業者，布林輪船公司控制著從本土到波多黎各一半的南向貨運以及90％的北向貨運。17

在1961年3月，麥克萊恩工業公司意外地提出要收購布林輪