第6部分

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第一章　綱領是組織存在的理由（6）

我們的企業要想解決自己組織的大本大源問題，它所需要的也是綱領問題。在企業中，我們需要的綱領是什麼樣子的呢？

很少有一個企業問自己這樣一個問題。

很多企業在創立之初並不瞭解自己要幹什麼，他們對自己所從事的事業與社會、國家究竟有什麼關係，很少關心。他們從不反思自己做企業是為什麼而做的，他們從未想到做一個企業還要問這個問題。

如果有一個答案的話，那麼通常的回答可能就是賺錢。

持有這種說法的人以為企業的一切都是為了追求利潤，其他的一切都是虛的，是不切實際的。實際上，我們不難發現，所有以為利潤就是一切的企業家，他們的組織都是一個以短期利益為目標的組織，是一個沒有持久生命力的組織。也許他們真的可以一時得勢，賺了一些錢，但是，那最多隻能是曇花一現。

利潤最大化僅僅是目標之一。作為目標系統，在它之先更重要的，還有企業組織之所以存在的信仰、憧憬、使命和責任。其他的一切目標（包括利潤）只是作為一個企業實現信仰、憧憬、使命和責任的必然結果。或者說是做對事情之後的必然結果。信仰、憧憬、使命和責任更多地體現在創造性的勞動過程中，而檢驗這個行進過程效果的是利潤。他們是源和流的關係，本和末的關係。

但是，在現實的生活和實踐中，我們看到了太多的異化。人們往往把利潤看成企業組織的惟一和首要的目的，反而把信仰、憧憬、使命和責任視為圍繞利潤轉的次要性附庸了。

世界500強著名企業IBM，就是一個能問自己“為什麼”的企業。

IBM（國際商用機器公司）是有著明確企業原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單、很平常，但正是這些平常的原則和信念構成了IBM企業的根本。

IBM擁有幾十萬員工，2005年年營業額超過900億美元，幾乎在全球都建有分公司。在IBM公司歷史上，IBM業務範圍也總是轉型，並且多次發生重大戰略決策失誤和生存危機，但是IBM每次都能在關鍵時刻轉危為安，IBM總裁郭士納還把這種理念稱為：“大象也能跳舞”，那麼大象為什麼能跳舞？

關鍵在於IBM的創始人從一開始，就解決了“IBM存在的價值是什麼”這一根本問題。

托馬斯？漢森於1914創立IBM公司之始，就設計了“IBM行為準則”，他希望這個準則能作為公司的準則，時刻烙印在每個IBM員工的心上，每一個在IBM工作的人，都要明白“IBM的根本”是什麼？

老漢森的信念在其兒子小托馬斯？漢森時代得到發揚光大。1956年，小托馬斯？漢森精煉了老漢森的信條，並將其作為IBM永遠的準則，推行到公司每一個員工身上：

1。必須尊重個人。

2。必須儘可能給予顧客最好的服務。

3。必須追求卓越工作表現。

從1914年至今，IBM已有92年曆史。92年來，這個“IBM準則”已經演繹為“IBM精神”，成為IBM公司的靈魂。

IBM雖然沒有把三條準則上升到“綱領”高度，但其後隱藏的人文主義的價值和為客戶服務的精神，已經具有了“綱領”的雛形。而正是這種對於企業本源的探究精神，使IBM從公司氣質、公司境界上超越了一般公司的追求，使其成為一個卓爾不凡的優秀公司。

中國已有相當一部分優秀企業開始意識到了這個問題，如長虹提出“產業報國”，海爾提出了“海爾企業精神”。尤其海爾還有“十年規劃”：第一個十年“無私奉獻、追求卓越”；第二個十年“敬業報國、追求卓越”第三個十年“創造資源、美譽全球”。實際上這是一個階段化企業綱領的表述。對比IBM的企業理念，我們發現，這些表述雖然比較精準地表述了企業的某個意願，但是並沒有為之建立一個具有哲學意義的價值觀體系，缺乏普遍的人類價值關懷。同中國共產黨的綱領相比較，這些表述沒有形成一套系統化的理論體系作為支撐，企業沒有建立自己的“企業哲學”，對企業根本的考慮大多基於個人或組織的某種理想情懷，對本源的思考沒有上升到“動天下之心”的高度。

在如何深層次回答企業“為什麼存在”這一點上，中國企業向中國共產黨學習最成功的一個案例是華為。

華為成立於