第7部分

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時下，“願景”一詞已經成為眾多學者、企業家、政府機構領導人的口頭禪。但大多人對於願景的理解，只處於“概念”階段，並不能真正的理解。

到底什麼是願景呢？

1957年10月4日，蘇聯宣佈成功地把世界上第一顆繞地球執行的人造衛星送入軌道。美國官員宣稱，他們不僅因蘇聯首先成功地發射衛星感到震驚，而且對這顆衛星的體積之大感到驚訝。這顆衛星重83公斤，比美國準備在第二年初發射的衛星重8倍。

在大眾的注目下，美國政府慌忙決定12月6日準備發射前衛號，不料在發射臺上就宣告失敗，1958年1月26日，再度宣佈發射延期，在1958年3月17日前衛號發射成功時，大眾已缺乏興致。

1961年4月12日，蘇聯載著航天員加加林的“東方號”宇宙飛船升空時，再次震撼了全世界，白宮也面臨危機。肯尼迪於是召集所有的科學顧問，想要找出一項比蘇聯更壯觀、成就凌駕蘇聯之上的太空計劃。5月8日，美國宇航局NASA顧問委員會將送人上月球的計劃呈報給肯尼迪，並於5月25日宣佈：

“我們國家應該著手努力十年之內達到登陸月球的目標，我認為我們的國家，必須堅定達成目標，務必在六○年代結束前，送一位航天員登陸月球，並安全接回地球。

我們的目標不僅是送一個人登陸月球而已，而是要送全國人上月球，更為了要使我們達到目的，必須全國人民努力。”

為了達成這個願景，美國一共執行了三項計劃：

水星計劃——主要目標在研究人類在太空環境生活的能力，和發展期載人太空航行的科技。

第二章　讓成員看到希望（2）

雙子星計劃——主要目標為運載兩位航天員及有關裝置，在太空中作長時間航行及試驗在太空中與其他宇宙飛船會合及操縱，並確實達成安全返回及著陸的方法。

太陽神計劃——目標運載兩位航天員前往月球，在月球上作

有限度的探勘，然後安全返回地球。

NASA根據計劃的需要，分別成立不同的專案組織來確保建造工程的進度、成本與品質。在全體人員的共同努力下，終於在1969年順利地將人類送上月球而且安全的返回地球。

您的企業的願景是什麼？是如何決定的？如何產生的？在您的企業經營管理機制中，用什麼策略及計劃來達成企業的願景？

所謂企業組織，是以為顧客提供需要的產品和服務，為顧客提供需要的“價值”為目的的。如果一個企業無法提供價值，其結果只能是倒閉。企業正是遵循著這樣一個單純的規律運營的。如果企業無法提供具體的、明確的價值，它必將走向滅亡——這恰恰體現了企業的存在價值和意義。

真正的企業家，他的一生都在思考為哪些顧客提供怎樣的價值，而且為了創造這些價值他總竭盡完美地、徹底地處理每一個細節，並努力讓成員也做到如此。

許多人或組織一邊高喊著企業組織應該提供抽象的、概念性的價值，實際上卻只顧自身利益，專注於提高自身的身份和地位。而隨著對紅色管理的深入探討，我們越來越深切地感覺到，中國共產黨所體現出來的企業無法企及的組織價值和組織理念。

唯有當越來越多的“賺錢的人”轉變為“透過企業創造價值”的企業家，企業才能持久地存在下去，社會才能朝著正常的軌道發展，不僅在中國如此，在全世界亦如此。

從“賺錢的人”轉變為“透過企業創造價值”的人，其中的關鍵在於企業是否擁有了自己的願景。

如果把“願景”一詞與“綱領”相比較，我們就可以得到紅色管理兩個全新的管理概念：

1。綱領包含了願景。綱領=願景＋目標＋行動。願景是一個可以描繪的未來的畫面，一個理想，或者一個具體的目標。而綱領則還包括了基於這個目標的具體的行動方法和行動信念。所以願景僅僅回答“我們將到達何方？”而綱領不僅回答“我們到達何方？”它同時還回答：“我們將如何去那裡？”

2。綱領與願景是共生的。也就是說，一個正確的綱領是基於一個偉大的願景；同樣，任何偉大的願景必須基於一個正確的綱領。

3。沒有願景的綱領只是一堆行動計劃，缺乏“共同的思想”。沒有綱領的願景只是一個虛幻的景像，不能產生真正的戰鬥力。

願景是任何組織永遠為之奮鬥希望達到的圖景，它是一種意願的表達，願景概