第7部分

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括了組織的未來目標、使命及核心價值，是組織哲學中最核心的內容，是組織最終希望實現的圖景。它就像燈塔一樣，始終為組織指明前進的方向。

1932年5月5日上午10時，在大阪中央電氣俱樂部大禮堂，松下面對全公司168位主管，闡述了一名企業家的“宣言”。

“我的使命不應該只是為了松下，而是戰勝貧窮，實現民眾富有。怎麼辦？那就是大量創造民眾所需的產品，為民眾創造更多的

財富。什麼時候我們的產品像自來水一樣成為人們時刻離不開的重要產品，做到既方便又便宜地滿足民眾需要，貧窮就會消失。這個設想，需要許多時間，可能要2～3個世紀，但永遠不要放棄這個看法。從今天起，這個遙不可及的夢想、神聖的呼喚，將成為我們的理想和使命，讓我們分享為追求這個使命帶來的樂趣和責任吧！為後代人幸福努力奮鬥！”

這個“宣言”，使所有松下員工無不動容。從此，松下成為第一家建立以創造價值為指導方針的大企業。

當微軟還是一家很小的公司時，其創始人比爾？蓋茨就提出這樣一個偉大的願景：“讓計算機進入家庭，並放在每一張桌子上。”

其後微軟的成功有目共睹。

進入21世紀之後，微軟又提出了新的願景：“透過優秀的軟體賦予人們在任何時間、任何地點、透過任何裝置進行溝通和創造的能力。”

這也正是微軟之所以成為偉大公司的原因。

當被問到“是誰發明了汽車？”這個問題時，許多人都會回答：亨利？福特。這個普遍的誤解正是對亨利？福特的讚美——是他使千千萬萬人擁有汽車的夢想成為可能。雖然人們普遍承認汽車是在歐洲發明與誕生的，但在十九世紀末，有許多美國和歐洲的實驗者們同時在努力實現這一理想。但是，亨利？福特可以擁有所有的榮譽，因為是他使汽車不再遙不可及。他的指導原則是：“我要製造一輛適合大眾的汽車，價格低廉，誰都買得起。”因此，當福特提出這樣一個願景——為每個人提供一輛買得起的汽車時，當時沒有一個人相信他。而今天，這願景早已成為現實。

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第二章　讓成員看到希望（3）

成功企業其重要的因素之一是擁有共同願景，願景可指出企業的生存領域，指出企業未來一段時間應該成為什麼樣的企業，它能促使企業資源產生一體感並對未來的前程達成共識，如果說願景是組織行動的精神和動力，則目標即是具體的步驟及方向，是願景實現的途徑和方法。

然而空有願景或只是明白寫出“願景宣言”是沒有用的，能夠依據願景訂出確實的組織執行目標及策略，才能使團隊朝向踐行共同願景邁進。

這些優秀的公司在制定出願景後，一直盡力使其牢記在公司每位人員的心中，公司任何一個行動及政策都直接受此影響。那些成功的企業認識到，願景對企業的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。

IBM公司認為，公司的“規章”、“原則”或“哲學”並無專利權。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規的運動將會萎縮一樣。在企業運營中，任何處於主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重複，使員工知道，“原則”是多麼重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、###中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現“公司哲學”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那麼這一堆信念就會成為空口說白話。IBM公司要求公司經理人員要勤於力行，才能有所成效。全體員工都應知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決於員工對漢森原則的遵循。若要全體員工一致對公司產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經營的企業在任何一方面都將受益無窮。

一個全面的願景為組織提供了必要的驅動力來度過它將面對的不可避免的成長之痛。願景是比目標更大的美好藍圖，它不斷提醒著人們向前，不斷地促使人們把注意力集中在將來，而且不斷地使人們感受到將來的挑戰。

從某種意義上說，中國共產黨的建立，就是一種希望和信念的建立，就是一個願景的落地生根。從此以後，不管道路多麼崎嶇，我們的黨組織都可以保持開放、靈敏的頭腦，把握住大局，不斷地迸發出創新的精神。因為創新的第一步就是對自己的世界的重新解釋和分類