第8部分

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制度、人力資源開發與管理制度和技術創新制度等。願景驅動型管理的出現，表明現代企業管理理論更加註重核心價值觀、使命、組織層次的宏大遠景目標對企業變革和長期發展的激勵作用，更加關注戰略的未來導向和長期效果，這是20世紀90年代以至21世紀企業管理的一個基本趨勢。

我們先來看一下中國一些著名企業在這一方面是怎麼做的。

以TCL為例：

企業目標：

創全球名牌、建國際企業。

企業使命：

創新科技、共享生活。

企業願景：

為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益。

我們看到，TCL的企業所定的願景實則應該為使命，而使命本應該是願景，TCL是將願景與使命的概念顛倒了。這種願景和使命未能定清晰的企業，會產生很多的問題。

將使命誤當成願景，就可能使其要達成的使命變得虛幻，其願景也難以起到真正的指引作用；而把願景當成使命，就有可能因過分注重經濟效益而陷入盲動和盲從，還因為沒有願景的指引，企業前進的路途將會變得迷霧重重，很難做到持續發展和變成百年企業。

再以華僑城集團為例：

企業願景：

華僑城集團是企業家創新的舞臺，是明星企業的孵化器，是創業者夢想成真的家園，是具有高成長性和鮮明文化個性的國際

化企業。

企業使命：

華僑城集團致力於人們生活質量的改善、提升和創新，以及高品位生活氛圍的營造，致力於將自身的發展融入中國現代化事業推進的歷史過程中。

企業宗旨：

致力於顧客利益的最大化；

致力於所有者權益的充分實現；

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第二章　讓成員看到希望（6）

致力於與員工共同成長；

致力於為社會作出貢獻。

在這裡，我們也看到，華僑城集團也將願景與使命顛倒過來了，實際上是並未真正理解企業的目的為何。

在中國著名企業海爾的企業本源表述中，也同樣存在一些差距。

此前我們已說過，海爾在綱領的制定上，有一個階段性的綱領目標：

第一個十年：無私奉獻、追求卓越。

第二個十年：敬業報國、追求卓越。

第三個十年：創造資源、美譽全球。

實際上，這就是海爾一個持續成長的願景目標。但是海爾並沒有把這種表述列為企業的核心任務，它與海爾其他企業文化的概念混雜在一起，儘管看起來洋洋灑灑，但卻缺乏主體性的理念核心作為支撐。

所以，在缺乏對企業願景和使命的專門闡述下，海爾提出了企業的核心價值觀：創新。

海爾是這樣描繪自己對於創新的理解的：

“第一個十年，創業，創出中國第一名牌；第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；第三個十年，創造資源，實施全球化品

牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！”

“創世界頂級品牌”可看作是海爾的一個核心願景，遺憾的是，我們並沒有看到它在整個企業價值體系裡的系統化表述。

如果海爾把創新當作其企業哲學的基石，它必須解釋其創新背後的價值關懷是什麼，創新的目的是什麼，而對於這一切，海爾都沒有做出明確的回答。尤其是當海爾打入國際、立志做國際性品牌的時候，它對於企業核心價值觀的理解，必須給予基於人類普世價值的回答，而不是基於民族的自我理解。

海爾認為，海爾文化是不斷進行創造性的轉化，不斷創新、發展的活文化。海爾是什麼？對此張瑞敏執行長倡導並要求“海爾應當是海”。

所以張瑞敏也曾鄭重說道：“企業的終極目標，乃是致力於對地球和人類的終極關懷。”

這種終極關懷是什麼？海爾還沒有開始回答。一旦海爾回答出來，它就步入了世界頂級企業之列。

中國另一個標杆企業聯想，則是這樣描繪它的未來影象的：

聯想企業定位：

聯想從事開發、製造及銷售最可靠的、安全易用的技術產品。

我們的成功源自於不懈地幫助