第30部分

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主義殘餘影響之嚴重，權力過分集中的政治體制對我國政治民主建設造成的影響和危害之大。

鄧小平在講話中同時深刻指出，克服和解決這一弊端的根本辦法，要從制度方面解決問題。他說：“領導制度、組織制度問題更帶有根本性、全域性性、穩定性和長期性。這種制度問題，關係到黨和國家是否改變顏色，必須引起全黨的高度重視。”

自改革開放以來，中國共產黨的黨內民主得到了極大的發展，逐步建立了集體領導體制，這是時代發展的需要。從個人領導到集體領導的這種歷史的轉變，同樣適應於中國現在正在做強做大的企業。

當一家公司由一個極富遠見和氣魄的領導人建立或者白手起家（IBM的漢森、海爾張瑞敏等），或者在企業變革時大刀闊斧（GE的傑克？韋爾奇、IBM的郭士納等），開拓出一番全新事業的時候，創始人或領導人的思想勢必深深影響公司的發展。這樣的情況下，公司發展特定階段的文化中通常會留有創始人、領導人思想的影子，創始人的價值觀、信仰、興趣和愛好、性格、習慣、風格……會直接決定公司的企業文化。

在這樣的發展時期，創始人已經成為企業界明星的時候，往往其個人魅力對公司品牌的樹立，對吸引人才，都會起到很大的吸聚作用。張瑞敏是中國企業界的明星，他的個人領導和管理風格，個人魅力肯定對吸引人才加入海爾起到很大作用。張瑞敏提出的“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念，“國門之內無名牌”的品牌理念，“擁護永遠是對的”的服務理念等，成為海爾文化的核心內容。

然而，海爾畢竟要存在下去，要進入全球500強，要成為“中國的GE”，還有太長的路要走。企業英雄的個人魅力不可能永遠影響一個企業的發展，在企業面臨創新和改革（我們常用“第二次創業”來陳述）時，這種創始人的個人思想勢必會成為組織變革和發展的桎梏——儘管每個聲名赫赫的企業家都為自己公司的企業文化標榜上“創新、變革”的烙印，在公司的每個角落張貼上種種條幅。

事實上，海爾已經開始實施集體領導的轉型，只是還未做得足夠的好。並非只是海爾，中國娃哈哈集團、TCL、長虹等企業也偏向於個人領導，朝向集體領導的轉型任重而道遠。而正在做大做強的聯想集團，在從個人領導向集體領導的轉型方面提供了有益的探索。

早在2000年，柳傳志就對聯想集團動手進行業務分拆。當年4月，聯想分拆為聯想電腦和聯想神州數碼兩家子公司，分別由楊元慶和郭為掌控。如今這兩家企業都獲得了極大的發展，而柳傳志已經逐漸退居二線。

在2006年4月初，就如當年的分拆一樣，神州數碼四大事

業部再度分拆為四個新的子公司，原神州數碼IT服務集團獨立為IT服務公司；原神州數碼企業系統事業本部更名為系統科技公司；包括原神州數碼網路集團、新龍科技有限公司在內的ATM

生產及運營業務將虛擬合併為產品集團；原神州數碼通用資訊產品事業本部，更名為神州數碼科技發展公司。

從聯想分家5年之後再分家，這是一種轉型，這種轉型仍然繼承了聯想教父柳傳志“拐大彎”的理論，一是在下一步還沒有踩實的時候決不讓另一隻腳離開地兒，二是轉型過程要漸變、平穩過渡。柳傳志認為：彎子雖然拐得大了一點，像是繞了圈子，但是它不僅能保證內部員工能適應這種變化，而且能在外部市場環境機會適當時順勢而為，這樣就不會對企業造成大的傷害。

對於這次分拆，神州數碼的總裁郭為是這樣說的：“如果未來五年還是我親自操盤的話，神州數碼肯定做不大。”這種分拆的核心就是大舉放權，全面實施子公司管理體制。郭為表示，自己正在學習由“控制性管理”向“指導型管理”的轉變，並承認這是必須要過的一道“難關”。

關於此次大舉變革的原因，郭為表示，當初從聯想分拆時，神州數碼的目標是“五年再造一個聯想”，如今這個目標已順利實現；但未來五年，神州數碼將透過創新，實現公司業務規模的“至少翻番增長”。

時下流行的“企業文化就是企業家文化”、“企業文化就是幹部文化”，這都是個人領導意識“凸現”的表現，是不符合企業做強做大的規律的。以企業家自身的“影像”去塑造企業文化，這樣的企業就會遭遇發展的阻礙，偶遇風險就有可能頹然倒下。要知道，時代正在呼喚“抱團打天下”精神力量的雄起！因此，正在做強做大的中國企業一定要樹立以集體領導代替個