第33部分

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（1）指導他們，這就是讓他們放手工作，使他們敢於負責；同時又適時地給以指示，使他們能在黨的政治路線下發揮其創造性。

（2）提高他們，給幹部以學習的機會，提高其理論、政策水平和工作能力。

（3）檢查他們的工作，幫助他們總結經驗，發揚成績，糾正錯誤。

（4）對於犯錯誤的幹部，一般應採取耐心說服的方法，幫助他們認識錯誤和改正錯誤，不可輕易地給人戴上“機會主義”的大帽子，輕易地採用“開展鬥爭”的方法。

（5）照顧他們的困難，幹部有疾病、生活、家庭等項困難時，必須在可能限度內用心給以照顧。

2。善於用幹部。

在任用幹部上，主要是突出要能識人才，任人唯賢，知人善用，物盡其值，人盡其才，要把人才用到刀刃上。毛澤東認為“領導者的責任，歸結起來，主要地是出主意、用幹部兩件事。一切計劃、決議、命令、指示等等，都屬於‘出主意’一類。使這一切主意見之實行，必須團結幹部，推動他們去做，屬於‘用幹部’一類。”

會用幹部、用好乾部是領導幹部的重要職責，用好乾部第一就要懂得如何去團結幹部。毛澤東同志的觀點是把大部分的人和小部分積極分子團結起來讓他們成為幹部隊伍的骨幹，並透過他們的力量去團結中間分子，幫助和爭取那些落後人員。以此來鞏固和擴大人民民主的統一戰線，把一切可以團結的力量都團結在一起。第二就要在瞭解和掌握幹部的前提基礎上，要能認清幹部的個性、品格和能力，對幹部的素質、才能和專長進行相關的分析，根據幹部的具體情況，把他們安排在適合的崗位上，做到人盡其崗，人盡其才，真正發揮出人才的作用。

3。對幹部的培養上，主要是讓幹部做到政治和業務的相互統一。

能把理論知識運用到實踐中去，做到理論與實踐的真正結合。毛澤東在提倡政治和業務相統一的時候，堅持“又紅又專”，就是要求幹部要有至高的和成熟的政治思想，政治品質，要有崇高的政治覺悟，同時對於自己的工作和職責，也要精通，做到最好，成為一個精業務，有高尚的政治思想的好乾部。

在當今的市場經濟條件下，高度概括的毛澤東干部人才觀在現代的人才管理有很大的指導意義。領導幹部在對人才的培養、管理和任用中都可以借鑑和吸取毛澤東干部人才觀的精髓部分。

八大軍區互調：創造可複製的人才模式

“鐵打的營盤，流水的兵”，為保持組織的延續性，就要把組織需要的人吸收進組織中來。而進入組織的這些人，從普通士兵到將軍，都要經過組織的鍛造，成為執行黨的方針、政策，遵守黨的紀律的可靠人才。這種鍛造方式，實際上創造了共產黨軍隊可以複製的人才模式。

有很多管理學者都認為，企業組織的人才流動不利於組織的發展，尤其是對那些流失的員工要設法挽留。但在共產黨的軍隊管理中卻不是如此，根本不會存在這些方面的隱憂和顧慮，甚至還會有意識地促成人才的合理流動。

在共產黨的軍隊組織中，會定期地、有秩序地安排軍人退役，這種人才流動機制反而保持了軍隊組織的常新。由於共產黨的軍隊組織中已經形成一整套系統的人才培養機制，剛入伍的新兵會很快適應組織的環境，接替退役軍人的位置，並且能做得更好。

在解放軍的組織中，還存在一種有如八大軍區的互調機制，避免了“劃地為王”的現象。

1973年12月，毛澤東主持召開了一次政治局會議。會上，毛澤東提議全國各大軍區司令員互相對調。根據政治局會議決定，中央於12月20日召開了八大軍區司令員對調會議。毛澤東接見了參加會議的全體高階將領。

關於此次對調，有幾點是非常特殊的：第一，下命令就走；第二，上任不準帶秘書等人；第三，人走家搬。

第三章　人事控制匹配組織戰鬥力（3）

對調的八大軍區為：

北京軍區司令員李德生與瀋陽軍區司令員陳錫聯對調。

濟南軍區司令員楊得志與武漢軍區司令員曾思玉對調。

南京軍區司令員許世友與廣州軍區司令員丁盛對調。

福州軍區司令員韓先楚與蘭州軍區司令員皮定鈞對調。

當時全國共11個大軍區，同時就有8個軍區的司令調動，這在我軍歷史上是前所未有的，可見當時毛澤東下的決心有多大。

直至今日，共產