第33部分

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黨的軍隊包括各省市的一些黨政要員都存在著對調現象。之所以能夠實現這種對調，是因為共產黨的人才複製模式使這種對調變成了可能。

這種對調機制在一些跨國公司中也表現得很明顯。跨國公司對領軍人物的培養和任用有兩個標準：一是任職的時間標準。原則上在同一崗位工作不超過五年，一般為三年；二是崗位的輪換。

與此相反，我們在國內企業常常可以看到的是，許多企業的分公司老總在崗位上工作幾年後，往往利用公司的資源辦起自己的“小店”，甚至“大店”，最後不僅另立山頭，而且成為企業的競爭對手。這是很讓中國老闆頭痛的事情。

萬科是從事地產的公司，這些年出了不少職業經理人，但沒有出現過“諸侯”，其重要原因之一是王石對各個領軍人物的管理行之有效。其實，王石採用的就是這種八大軍區互調模式，即：在“諸侯”沒有形成的時候，進行全國性調動。對於這種調動，也有不服從的老總。出現這種情況，只有請他走人。

一個真正成功的企業，是“離了誰都照樣轉”的企業。這是王石的萬科的成功之處。當許多的企業都在大談企業人才流動的隱憂時，實在應該回過頭看看共產黨的管理經典：只要建立可複製的人才流動模式，就能消除這種隱憂。

有人說，中國不缺人，就是缺人才，只要是人才就沒有不稀缺的。華為也是，但華為有這麼多優秀的人力資源得以迅速地轉化為人才。幾年前，一個員工辭職，華為會百般挽留，現在如果不是特別重要的職務，華為會迅速批准你的辭職申請。

從行為學的角度講，對於那些以離職為藉口，脅迫你要給他提高待遇的員工，你越捨得花錢去挽留，卻會更加地促成這種風氣的發生。因為你給了這些員工一種正面的刺激，他們在不久的將來，也許還會採取同樣的手段繼續脅迫你，這就是許多企業存在的“人才訛詐”現象。

國內有許多企業以及獵頭公司，都熱衷於挖別的企業的牆腳，這樣做也會帶來很多問題。這不僅是錢的問題，關鍵是，挖來的人才要理解企業的經營理念和運營模式，需要花費很長的時間；而且市場也等不起，不像你自己培養的人才，想用打個招呼就可以了。因為在你挖人的時候，寶貴的市場機會可能就因此而丟掉了。

從中國共產黨所確立的人才複製模式中，我們還可以感悟到很多。我們可對時下正流行的西方管理理念進行一番反思。在西方傳入中國的管理學MBA課程中，有一門課程叫職業生涯規劃。與中國強調的蘊含內斂的文化不同，西方的這種職業生涯規劃課程宣導的是一種個性張揚的文化，在這種職業生涯的規劃中，強調的是一種個人能力和個性的極致的發揮。

有些管理學者按照西方的管理邏輯，在給企業組織中的員工做個人職業生涯規劃時，甚至將個人在企業組織中升遷的核心點歸結為：要在企業組織中樹立自己的權威地位，使自己變得不可複製，成為企業組織的核心關鍵成員，只有變得不可或缺，才能穩固其在企業組織中的地位。

而中國的一些職業經理階層，一旦變成企業中的“頂樑柱”，就會在薪酬上與企業的老總討價還價，甚至會出現“功高震主”或“佔山為王”的企業管理現象。

這種“功高震主”的現象一旦形成，將會對企業的管理機制和組織肌體造成破壞性的影響，並且也有可能妨礙個人職業生涯的繼續發展。

我們有必要對“不可替代”理論進行反思，建立起一種“可複製”的人才理論，並形成一種良好的“可複製”的人才培訓機制。

在這種情況下，已經有越來越多的企業在轉變觀念，要求企業的管理者只有在培育好了自己的接班人之後，才能獲得升遷。例如，作為臺灣旗艦企業的宏基集團的施振榮在定下的升遷考核制度中就規定，如果一個主管沒有“替死鬼”（接班人）可以接替他的工作，他就不會獲得晉升。

今天我們知道，“規模經營”是工業時代企業管理重要的法寶，它既可以降低成本，同時又在創造效率。但是，我們忽略後個問題是：規模經營也意味著“可複製性”。

事實上，無論是設立分支機構，還是連鎖加盟，其本質都是在考驗企業自身是否具備“組織複製能力”；反過來說，假如一個企業不知道組織是如何複製的，那麼，企業的擴張或連鎖就不可能成功發生。企業組織的自我複製能力，首先是基於崗位或職務的可重複性，它是組織複製能力的基礎。

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第三章　人事控制匹配組織戰鬥力