第42部分

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不錯，多做多錯”，這種試錯，就是要及時總結和取得長期改革和建設的實踐經驗，進一步地服務和深化中國的改革和建設，如果不敢試錯，就有可能原地踏步，錯失時代所賦予我們的歷史性機遇。

在回顧和總結中國共產黨的成功經驗的時候，不可忽視的正是中國共產黨的這種自主創新能力。

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後記（1）

由於在中共中央黨校、國家人事部等部門工作的原因，我一直對中國歷史，特別是中###史很感興趣。在此之前，我在廣東工作時，創辦了廣東科氏紙業公司、廣東陽光城文化體育公司等多家企業，其間做了大量關於文化與體育市場相適應的調研。不久，我進入廣東社會科學院工作，擔任廣東省企業文化研究會副會長，並參與了廣東省城市形象設計研究中心、廣東省省情調查研究中心、企業文化報的大量社會熱點、焦點、難點等調研活動。1999年，我擔任中###校《學習時報》駐廣東記者站常務副站長，又參與組織了“面向21世紀領導幹部高層論壇”、“面向21世紀中國企業文化論壇”等社會活動。

2000年調至中央黨校後，我參與組織、策劃《落日的輝煌——17~18世紀全球變局中的“康乾”盛世》一書，該書獲得黨和國家領導人、專家學者的一致好評，被理論界稱之為“2000年一道靚麗的政治風景線”。其後，我又策劃、主編了《豐碑——中國共產黨80年奮鬥與輝煌》叢書，參與舉辦了“中國企業文化國際論壇”、“首屆學習型社會論壇”……

多年在理論圈和企業圈中的摸爬滾打，使我得以對兩個領域的理論研究、實踐活動有了深刻的體悟。在與眾多企業家、政府官員、專家學者的談話、互動中，我深切地感受到了中國的理論界和企業界對於企業管理的困惑。

有一次，在與一個朋友的聊天中，談到了中國幾個代表性企業在發展中存在的較為突出的誤區。我們談到了TCL、海爾、長虹，談到了作為一個優秀的企業組織與中國共產黨作為一管理學意義上的組織的區別。我突然發現，我們竟忽略了一個管理學意義上的最大的組織標杆，而它實際上就在我們身邊！

記得有一次在報紙上看到娃哈哈董事長宗慶後對於企業中的幹部蜂擁學習MBA的評價：“MBA不就是學案例嗎？娃哈哈就是中國飲料業最大的一個MBA案例，你不先仔細研究一下自己的企業，去學習國外的案例，不是捨本逐末麼？”

妙哉斯言。中國共產黨所領導的共產黨組織，把西方的馬克思主義與中國社會的實際相結合，創造性地提出了中國特色的綱領、路線、方針，並且取得了舉世矚目的輝煌成就，這不正是管理學意義上的最大、最成功的一個MBA案例嗎？

於是，我便從管理學的視角，開始了對中國共產黨管理體系的深入探討。越探討越震撼，一方面覺得中國共產黨作為一個組織，對於管理和管理學基本原理的理解，與中西方管理大家的理解不謀而合，而且還有許多更高明的地方。隨著研究的深入，我發現很多中國企業在向西方學習的時候都走進了一種誤區。比如，對於綱領的理解，中國共產黨認為綱領是組織的本源問題，綱領與願景解決的是“組織所要到達的地方”。很多企業把願景、綱領、使命、價值觀混為一談，表明他們在對組織的根本性認識上，還沒有把問題搞清楚，即使是像海爾、TCL這樣的企業，同樣如此。

另一方面，隨著紅色管理理論體系的完善，我深深地感覺到，已經到了該為中國共產黨的管理體系做科學總結的時候了。正如本書自序中所言，目前，中國共產黨正帶領中國人民，為中華民族的偉大復興而奮鬥。我們知道，任何一個民族的復興，都是一個複雜的、長期的實踐活動，中國共產黨的任務，不僅是要引領這次偉大的民族復興，還要管理這個偉大的實踐活動，而要管理這個實踐活動，則要有管理的基本理論和綱領。紅色管理理論，即是基於此的一點嘗試和探索。

讓我倍感慶幸的是：在紅色管理理論體系的研究過程中，不僅得到部分老首長、老同志、老紅軍的關注，而且得到相關領導和專家的指導，這使我倍感壓力在肩。特別是黨史專家郭德宏、彭明、石仲泉、邵維正等同志在黨史方面的嚴格把關，同時非常感謝中國經濟體制改革研究會會長高尚全、楊啟先、石小敏等同志的親切關懷及研究會諮詢與專案管理中心主任邵志光等同志關切支援，同時還得到海外華人程萬琦、港澳臺同胞霍英東、曾憲梓、馬萬琪、洪慈禧等的關心和支援。