第21部分

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組織結構一般情況下不宜隨便變動，但當組織層次過多時，就容易出現人浮於事、溝通困難、指揮調動不靈等情況，或公司經營戰略發生重大改變時，就必須進行組織變革了。

在新世紀，隨著電腦等現代辦公裝置的普及，以及管理者個人能力及下屬素質的不斷提高，有效的管理幅度有增大的趨勢，因此組織也開始趨向於扁平化。我們有必要根據管理幅度變寬的社會整體發展趨勢，對組織的結構進行“變形”，採用管理層次少的扁平式組織結構。

在企業管理方面，GE公司的傑克？韋爾奇是對官僚機構的改變取得重大成效的人物。20世紀80年代初，韋爾奇接手通用電氣時，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司

第二章　以我為主（13）

都有的“恐龍症”，即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程式複雜。為改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經營小公司的方式來經營通用電氣，徹底消除官僚主義，並採取了一些具體措施。

韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構。當時，全公司有40多萬職工，其中有“經理”頭銜的就達萬人，高層經理500多，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別竟多達

29級。他至少砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬。他在裁減冗員的同時，大力壓縮層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5層次。這樣，原來高聳

的寶塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。

通用電氣有13個事業部，每個事業部都有一定的生產經營領域，如照明、電力裝置、工程塑膠、發動機等等。公司對事業部高度授權，使其有充分的經營自主權，但是，通用電氣在某些方面又高度集權化。除了金融事業部以外，其餘的事業部都沒有註冊為獨立的公司，全部統一在通用電氣的名下，都同屬於一個法人。另外，通用電氣的資金也是統一控制和使用，每個事業部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統一賬戶上，即不能有“利潤留存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業部發展需要的投資，均統一由公司計劃安排。

有人問韋爾奇，在企業管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛徵求意見，但決策時必須一個人說了算。通用電氣也確實是這樣做的，一方面，公司普遍推行“群策群力”，讓廣大職工有參與管理的機會；另一方面，各級主管經理都享有最充分的自主權和決策權。

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第三章　作風建設展示組織精神（1）

第三章　作風建設展示組織精神

改造我們的學習：作風建設

近些年來，隨著彼得？聖吉的《第五項修煉》一書的中譯本傳入中國，該書所推崇的“學習型組織”一詞正風靡全國，為中國企業界所廣泛傳播和宣講，並迅速滲透到其他領域中去。“學習”、“學習型組織”、“組織的學習”一時成為最時尚、神秘、華貴的詞彙。

其實，早在《第五項修煉》傳入中國之前，還有一本名為《學習的革命》的書，已經在國內被炒作得沸沸揚揚，但隨著炒作之風一過，該書已經漸漸被人們所遺忘。然而，在《第五項修煉》被國內所熱炒的同時，人們可能再次忽視了這樣一個事實：

早在20世紀上半葉，共產黨就已經成為一個偉大的“學習型組織”。在共產黨的辭典中，“學習”一詞的分量是人所共知的。對學習的重視也成為共產黨最顯著的特徵之一，在全球範圍內，迄今還沒有哪一家企業在學習方面能達到共產黨數十年前的高度。

1945年4月23日至6月11日召開的中共七大把黨在長期奮鬥中形成的優良傳統和作風概括為三大作風，即理論聯絡實際、密切聯絡群眾、批評與自我批評。我們不難發現，這三大作風其實都與組織的學習有著某種內在的聯絡。今天流行的種種關於學習型組織的理論甚至在有意無意間不同程度地與這三大作風相暗合。

毛澤東在《改造我們的學習》、《整頓黨的作風》、《反對黨八股》、《在延安文藝座談會上的講話》、《學習和時局》等名篇之中，系統地闡述了組織學習的理論與實務；還在1939年5月20日在延安在職幹部教育動員大會上的講話中熱情洋溢地號召“要把全黨變成一個大學校”。他指出，“沒有文化的軍隊是愚