第8部分

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在最短的時間內做出反應。長期以來對危機管理的重視，使摩托羅拉中國公司得以順利度過非典時期，整個公司的業務沒有受到太大的影響。

早在2003年3月底，摩托羅拉中國公司常設的危機管理小組就開始研究如何採取非典預防措施以及疫情一旦擴散後如何維持業務的正常運營，要求各部門都必須提交業務持續發展計劃和危機處理計劃。

當5月1日有一位摩托羅拉的員工被確診為非典後，摩托羅拉公司立即啟動了相關級別的危機管理系統和應急方案，人力資源部迅速透過電子郵件向所有員工傳遞了應急方案。

和該員工有過密切接觸的27名員工立即被隔離觀察。4月29日至30日，1000多名員工回家辦公，對摩托羅拉大廈進行全封閉消毒。

公司為所有員工配發了口罩、溫度計等防疫用品，為每位員工發放了行動式的“SARS預防指南”卡片，卡片上記錄所有緊急情況下的聯絡人員。公司明確了疫情報告系統，以便及時掌握所有員工的健康狀況，如有病情出現，公司可以立即採取及時有效的措施。公司每天還向員工通報發病員工的身體狀況和寫字樓的消毒狀況，以儘量消除員工的心理負擔。

同時，摩托羅拉公司很快主動地將這名員工感染非典的訊息向媒體公佈，並持續地向媒體通報其病情的發展狀況和公司辦公樓、員工的隔離狀況，有效防止了謠言的產生。

發現員工感染以後，由於摩托羅公司拉實行了輪班制，為確保與在家辦公的員工及時溝通，公司每週會不定期以電子郵件的方式向員工及時通報來自政府有關部門的最新疫情情況以及最新的非典預防方法和保健措施。在家辦公的員工可以根據自己的許可權訪問公司的網站，完成相關業務的流轉。公司上下充分利用行動式電腦、高速撥號連線、電視、電話會議及其他辦公設施，確保了業務的正常進行。

這次非典危機對那些沒有危機準備的企業來說，打擊是巨大的，生產停頓，業務萎縮，其中不乏一部分實力薄弱的企業倒閉破產，而提前準備好危機管理計劃的摩托羅拉公司卻在生產和業務上都沒有受到太大的影響。從中我們可以看出，抗擊風險能力強的企業，都是具有高度的危機管理意識，能提前做好準備的企業。

危機無處不在，你準備好了嗎？

沒有危機感本身就蘊含著危機。

——埃沙德·路透

六、靠什麼基業長青（1）

在企業新陳代謝之前做好充分的準備，這是保持基業長青所必需的手段。

對於一個企業來說，高層管理者的突然變動往往會對企業造成很大的影響。驟然失去將軍的隊伍可能會變得軍心渙散，人心惶惶，而沒有得力的管理者的企業就會出現各個方面的問題，企業利潤下滑甚至倒閉破產。因此，企業提前做出相應的人力資源準備，無疑是最明智的做法。

2004年4月19日，麥當勞CEO坎塔盧波因心臟病突發而去世。其時，麥當勞的全球加盟商大會正要開幕，萬名麥當勞員工、供應商和全球加盟商匯聚一堂，等待著坎塔盧波的出現。

緊要關頭，領袖猝死，這樣的突變對一個公司可能產生致命的打擊。不過，由於董事會和坎塔盧波生前所做的準備，麥當勞經受住了這場打擊而且表現尚佳。

坎塔盧波是麥當勞的第五任CEO，瞭解坎塔盧波的人說，他對於公司內部管理的豐富知識使他成為最優秀的CEO之一。

死訊傳出，董事會迅速召開。在6個小時之後便被作出決定：查理·貝爾被指定為執行長的繼任者。這個43歲的澳洲人是坎塔盧波生前親自選定的營運長，他也早已被麥當勞內部視為CEO的當然接班人。這名麥當勞內部培養出的管理者15歲時就加入了麥當勞，從麥當勞帝國的最基層一步步走過來的經歷讓貝爾熟悉麥當勞的所有業務，包括如何加熱一隻漢堡。

在奧蘭多大會上，查理·貝爾出現在坎塔盧波的位置上，他宣佈了前任的死訊，並代替坎塔盧波向大會致詞。麥當勞的成員和同盟表現出了相當的鎮定，因為貝爾的接任本是意料中的事。在過去的幾年中，貝爾的表現也已顯示出他出色的管理和運營能力，貝爾的適時繼任則讓麥當勞輕鬆地化解了因突然失去領袖而陷入的恐慌。由此可見，坎塔盧波生前的準備工作成效現在開始顯現了。

在一項全美的人力資源調查顯示，人力資源危機目前已成為困擾企業最大的問題，大多數企業都不知不覺地在這方面埋下了隱患。