第1部分

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後，是他的“靈感”。

而宗慶後又是何許人也？

很難想象，他只是一個沒學歷、沒背景、白手起家的企業家；更難以想象的是：他的青年時代，既不是在學校苦讀，也不是在企業實踐，而是下鄉勞動15年。

由於趕上*，宗慶後18歲下鄉，在海灘上挖鹽，曬鹽，挑鹽，在茶場種茶，割稻，燒窯，過著枯燥毫無內容的生活。15年中宗慶後能夠做到的事是熟讀《毛選》。宗慶後愛讀《毛選》，偉人的思想、感情無不浸透在他的作品之中，而宗慶後能夠領會這種胸懷與境界，並且深深受到感染，可以說這就是宗慶後所接受的“素質教育”，毛澤東思想事實上成為宗慶後用來規劃人生、經營企業的“指導思想”。

直到宗慶後三十多歲，母親退休，他得以回到城市“接班”。但是由於學歷不夠當教師，只得進了學校的工廠當業務員，用他的話說，是“蹬三輪賣冰棒”，成為一名藍領工人。1987年，宗慶後工作的校辦廠由於經營難以為繼，決定由職工承包經營。宗慶後似乎看到了盼望已久的人生的改變，於是他與兩名退休教師一起，承包了這間工廠，這就是娃哈哈的前身。

十年：達娃恩怨（2）

當宗慶後瞄準中國兒童營養品市場的空白，欲開發“娃哈哈”兒童營養液時，眾多朋友善意地勸他不要冒險，宗慶後顯得異常固執：“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最後一次機遇的心情嗎？”

於是，宗慶後帶領他的小團隊以“兩口鍋子、三個罐子”開發了中國第一支兒童營養液，較好地解決了兒童厭食、偏食造成營養不良的社會難題。憑著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，這款產品一炮打響，走紅全國。娃哈哈到第四年就形成了年銷售收入4億元，利潤7000多萬元的規模，完成了原始積累，宗慶後有了140名員工，幾百平方米生產場地。

瘋狂增長的品牌資產帶來的財富遠遠超出想象。當初做夢也不敢想的工廠規模，這時卻成了束縛發展的瓶頸：企業的產能到了極限，產品仍舊供不應求。這時娃哈哈迎來了企業生命中非同尋常的一個轉折：收購國有大廠，一躍成為大型企業。

當時杭州一間國企杭州罐頭食品廠資不抵債，工人沒活幹，靠國家養。杭州市政府開始撮合娃哈哈收購這間廠。

罐頭廠當時有2200名職工，6萬米廠房，是國營老廠。聽到要被一個小學校的經銷部收購，不單是領導，連職工都不願意。政府幾次三番做工作，仍舊做不通，後來政府沒辦法，跟宗慶後說：“要不你去試試。”

於是政府主持在罐頭廠召開了一個全體職工大會，把所有的企業領導、職工都叫來參加，安排宗慶後發言。大會上政府領導做了一個簡短的開場白，宗慶後上場。令領導們驚喜交加的事發生了：宗慶後一說話，職工們眉飛色舞；宗慶後一講完，全體鼓掌透過，收購成功了。

三個月後，杭罐廠扭虧為盈，第二年使娃哈哈銷售收入、利稅增長了一倍多。這次收購當時作為“小魚吃大魚”的重大改革舉措，轟動了全國。大家百思不得其解：這麼大一個單位，幾十個堂堂的國家幹部，怎麼就“歸順”了宗慶後的？

其實宗慶後當時只說了幾句話：“第一，什麼叫大，什麼叫小？娃哈哈有自己的產品，供不應求，生產跟不上，而杭罐廠沒有生意做，沒有活幹；娃哈哈銀行存款幾千萬，而你們發不出工資來；第二，我來這裡以後，你們有工資，有獎金，有活幹——我先貼三個月獎金給職工，以後幹好幹壞看自己；娃哈哈現在只有一百來個人，所以現在工廠的幹部當然都繼續當幹部，以後幹好幹壞當然也要看自己……”宗慶後的講話非常有領導藝術，如果把話挑明瞭說，就是：有錢花，有活幹，有官當，只要努力就有前途。娃哈哈到如今還是這樣：老闆領導企業能賺錢，經銷商的利益有保證，員工只要努力就有前途。娃哈哈體制已成為著名的“案例”，叫做全員持股的“家長制”企業；宗慶後就是那個大家長。

在娃哈哈，宗老闆親手抓業務，而是事無鉅細，統管整個娃哈哈上下大小事宜；而且宗老闆心情不好就要罵人，捱罵最多的是手下的高階管理人員。但是娃哈哈的管理團隊並不以此為忤，娃哈哈員工把宗慶後當作神一樣看待：宗慶後“絕對控制”著娃哈哈。

娃哈哈只有一個董事長兼總經理，就是宗慶後，沒有其他任何一位副職；浙江企業家群體中傳的神乎其神，形容宗慶後管理企業“專制”：娃哈哈買一卷手紙宗慶後都會親自簽字。同時，宗慶後在業務上的