第1部分

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辛苦更是常人難以想象的；賣水二十年，宗慶後一年中有兩百天在全國各地奔波，收集市場一線的資訊。他巡查市場，曾創過十幾天走遍大半個中國的記錄。娃哈哈的今天是宗慶後用腳走出來的。。　最好的txt下載網

十年：達娃恩怨（3）

宗慶後給公眾的印象也是特徵鮮明的：穿西裝配布鞋，為人“強勢”，不會作秀。宗慶後西裝布鞋的打扮是偶然被記者拍到的，卻一下子成了媒體最愛引用的八卦故事。在媒體當面問宗慶後的感想時，宗慶後“強勢”地說：“誰規定西裝就是正裝？”而記者與宗慶後告別時，低頭會發現他穿了一雙拖鞋。

就是這個有靈性而且嫻熟的娃哈哈老總，造就了娃哈哈的傳奇：短短數年，娃哈哈已躋身行業龍頭企業之列。

合資：控制權之爭

娃哈哈引來了世界五百強級別的合資夥伴的青睞。大型跨國公司併購的原則是“不是第一，就是第二”，而娃哈哈正是業內當之無愧的老大。

而宗慶後也希望與外資合作，引進資金、技術、學習先進管理經驗。

於是雙方一拍即合，1996年，法國達能集團與娃哈哈成立合資企業，達能控股51％。

娃哈哈開始了與達能的合作，宗慶後卻逐漸感到煩心。

合資之後，作為中方經理人的宗慶後是不被信任的。在日常經營中，超過一萬元的用項，宗慶後就須向董事會打可行性報告。

宗慶後辦企業，要“響應國家號召”，“到西部去”，到了當地先找政府，政府支援娃哈哈設立企業，招用職工，利用當地資源，或者把當地的特產賣到全國，或者就地設立飲料企業銷售娃哈哈產品。這種經營活動的真意是利用“政策走向”的意思；但達能完全不懂中國的政治語言，不懂政府鼓勵“貢獻”就是“政策扶持”，一聽是“扶貧、支援”，達能心想肯定是虧本的買賣，不幹。

做生產計劃，雙方的策略又出現分歧。宗慶後想上馬碳酸飲料，達能不同意；宗慶後想上新生產線，達能討論了一陣不投了；宗慶後說投資建幾間原料廠吧，達能董事會說紐西蘭會建的，紐西蘭成本低，兩三年以後買他們的原料最合適……達能與宗慶後這段合作像極了大話西遊裡的唐僧與孫悟空，長期鬥爭，有“罄竹難書”的意思。

但是企業經營怎麼能等得起董事會曠日持久的討論啊？宗慶後的個性更是不可能吃這一套。

於是幾個回合下來，達能發現宗慶後不再那麼勤地給董事會打報告了；董事會探聽了一下，發現宗慶後在張羅非常可樂的專案。

董事會是不同意娃哈哈做非常可樂的，理由是生產碳酸飲料有損娃哈哈的健康形象；當然更重要的原因是市場上存在可口可樂和百事可樂兩大巨頭，怎麼可能會有中國人生產的“可樂”站的住腳呢？簡直是開玩笑。

宗慶後通知達能董事會說：我堅持要做，我堅持要投資。

錢從哪兒來？咦，宗慶後竟然自己投錢做！

達娃合資，達能收購了娃哈哈九間廠裡的四間；還有五間廠是娃哈哈集團自己的，但是《合資合同》里約定娃哈哈集團不得從事與合資公司相競爭的業務——也就是說，不經達能許可，這五間廠生產經營飲料業務是違約的。

宗慶後鋌而走險利用非合資公司經營，不但不顧達能董事會的看法，不顧可能違約的風險，而且自行投入，負擔全部的風險。

達能的高管交頭接耳一番，最後決定道：隨他去吧。

達能是佔主動的，因為大不了免掉宗慶後，收回經營權罷了；甚至可以借娃哈哈中方違約事宜，協商取得合資公司更大的權益。

沒想到僅僅在半年後，非常可樂賺了。

這個時候年底到了，達能看看自己的財務報表，發現達能中國往總部方面報業績時，不是十分拿得出手。

十年：達娃恩怨（4）

宗慶後非常爽快，說：“我們中方只不過是在經營戰略上與貴方有些分歧，所以我們就自行作主了；本來合資時也講好的嘛，外方不干預經營，我應該說了算，對不對？現在掙了錢當然是大家的，貴方現在可以投資入股，參與進來分利潤。”

達能非常高興，從此以後不再插手經營事務，宗慶後終於得以從“鬥爭”中緩了一口氣。

宗慶後曾經把合資的十年總結為達能一步步放棄經營權、轉攻資本市場的過程。達能轉變的原因是無法理解中國市場，尤其是二線城市與農村市場。

煩惱：互利合作還是