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淪為棋子
雖然在企業經營上選擇了放手，但是達能併購與擴張的步伐並沒有減速，法籍華人秦鵬作為達能中國區總裁上任了。
秦鵬是宗慶後的頂頭上司，兩人合作時間非常長，相處非常融洽。多年來宗慶後煙不離手，在達能高層會議中，秦鵬就坐在宗慶後旁邊，隨時遞煙點火，自然而然，毫無做作。
戲劇性的是，儘管秦鵬是宗慶後個人關係最好的夥伴，同時卻也是娃哈哈企業經營中最棘手的敵人。
2000年，由秦鵬經手，達能全資收購了樂百氏。樂百氏是娃哈哈最主要的競爭對手：在飲用水市場，樂百氏與娃哈哈在中國市場上兩分天下，各自風光無限。所有的成年人都有印象，在2000年以前，娃哈哈與樂百氏在大小超市、百貨公司、小賣部的貨架上總會同時出現，而且當時幾乎僅有這兩種瓶裝水。
達能同時收購兩家飲用水企業，是意圖壟斷，獲取超額利潤。但是宗慶後不合作，不肯為壟斷做嫁衣：於是娃哈哈與樂百氏繼續競爭。
而樂百氏是達能的“親兒子”，自此娃哈哈處境堪憂。
2003年，首次在中國市場上出現的運動飲料——“脈動”由樂百氏獲准生產。時值“非典”，“脈動”短期內佔領了市場；等到一年以後，娃哈哈才獲准生產“啟用”，比脈動便宜一毛錢，贗品似的擺在神氣的脈動旁邊。
最可怕的是直接的競爭。
秦鵬對樂百氏的支援甚至達到了壓制娃哈哈的程度。由於達能清楚娃哈哈的經營決策，而娃哈哈對樂百氏一無所知，因而非常被動。連續一年，宗慶後不斷地向董事會反映情況，做報告，石沉大海。2001年，樂百氏竟然在競爭旺季突然降價，娃哈哈市場受挫，宗慶後馬上作出決策，大幅補貼
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