第四十四章 審美扭曲之地

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萬戶因為自己企業的特質，如今已經走在了對於管理探索的第一線。

萬戶最開始的管理體系，是柔和了國內的蘇式生產與曰本的精益化生產。

這兩種生產強調的事情不同。

蘇式生產，最主要強調的是員工的積極性。

讓所有的員工，有激情去從事工作。

而這也是現代管理學的奠基人所強調的工人最重要的特質。

而也是從他開始，確定並不是由員工自己尋找工作的方向，而是由專門的人事部門，根據每個員工的特點，進行培訓和工作上的安排。

這些故事，當做是小段子講給女兒，女兒覺得非常的有趣，甚至說自己如果在那個位置，自己會幹什麼什麼。

高橋有意培養自己女兒未來的方向，對此也很欣慰。

高橋這樣的創業者，其實從某種程度上，並不適合管理。

因為許多時候，創業和管理所需要的個人性格是完全相反的。

例如創業需要的開拓是進取，但是對於一個管理者來說，需要的是守住現在有的一切，而不是為了去追求虛無縹緲的一些成績放棄現在。

對於萬戶來說，其實萬戶以後的發展路線，已經非常清晰了。

需要的並不是一個擁有創新能力的領導人，而是一個有相對遠見卓識，懂得管理的人。

就像是蘋果，在喬布斯逝去之後，接手管理的是庫克一樣。

庫克這個人，擁有什麼讓人覺得眼前一亮的點子麼？

沒有。

甚至在他接手後的蘋果手機，都一天比一天讓人覺得有些平庸而沒有改變。

但是，這樣的人，恰恰是蘋果需要的。

為什麼？

因為蘋果需要的不再是擴張，而是已經佔領的領域。

包括手機、電腦、筆記本這幾個領域進行精耕細作，也就是精細化的管理。

而這正是庫克所擅長的。

庫克正是因為擅長協調上下游產業鏈，擅長節約成本，因此蘋果才會在手機出貨量不佔絕對優勢的情況下，利潤是其它同等手機出貨量級公司的幾十倍上百倍。

當然了，這有庫克的功勞，更多的功勞還要歸功於開創者。

或許在蘋果這裡，管理者的重要性體現的還不是很明顯。

在零售行業，那就相當明顯了。

所謂的大型連鎖超市，其實都是走在利潤的鋼絲上。

可能一年虧損個幾天，這一年就白乾了。

不要以為這是在開玩笑，一家大型超市的純利潤，僅僅只有百分之二到百分之四左右。

而任何一家超市，幾乎都不可能擁有那麼多購買商品的資金。

因此，它們的資金流轉，依靠的是廠商的先給貨，後結款的政策來執行的。

一般小型的超市，可能一個月一結賬，大型的也就是三到六個月。

也就是說，有一個三到六個月賺錢的餘地。

但是，卻也並不是說所有采購的商品，都能賣出去。

而採購的又不可能是一家的商品。

因此，整個賬期就是連綿不絕的。

想要將大型連鎖超市運營下去，需要的就是將賬期排好。

不然，一旦有一家覺得你沒有能力支付他們的貨款，引得其他人過來擠兌貨款。

那麼這家企業也就暴死了。

而像是蘋果或者是萬戶這樣的製造業，也是如此。

對於擁有強大議價能力的他們，怎麼會有貨款先結的可能。

因此，細細算起來，不管是蘋果還是萬戶的高額利潤。

除了它們擁有相對領先的科技之外，一部分還真是剝削來的。

只不過，對於剝削這件事情，自從馬克思寫出《資本論》之後，就沒有企業主承認這個了，反倒是將他們之前唾棄的邊際效用理論搬了出來。

“好了，我們到家了。”高橋牽著高藝圓的手下了火車。

沒錯，剛剛下車，高橋就對於高藝圓如此說道。

因為萬戶總部有很大的運輸需求，公路運輸不能完全滿足。

因此，鐵路局就特地開了一條專列到這裡，這條專列的盡頭則是海港。

因為萬戶的關係，這個海港的進出口貿易額，已經連續多年是所有中國港口最多的了。

“家？在哪？”高藝圓四處張望道。

“就在這裡呀。