第11部分

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旦上司做好決定，他們想得到的是下屬的認可和尊重，而不是當即反駁。

讓領導瞭解你。

公司人事主管小林，平時只有公司一位重要領導時常過來找她聊聊天，這位領導雖然不直接領導小林，但他是公司董事局的成員，他的意見可以影響到每一位員工的去留。因此，小林一直很穩當地做著她的工作。後來，那位領導離開了公司，有些人開始認為小林這下沒人“疼”了。但是新領導上任幾個月，便對小林青睞有加，經常在會上表揚她。自從受了第一次表揚，小林總是能在樓道里、食堂裡適時與領導巧遇，看似有一搭無一搭地說些工作上的想法什麼的。小林在工作上的成績確實很不錯，但是不是真像領導高度表揚的那樣不好說。小林得到了公司年度的最高獎勵，領導還有意讓她升職。

（陳正俠：《破解職場困境》，中國民航出版社2004年版）小林的業績是不錯，但是業績好的並不是只有她一個人，為什麼領導偏偏信任她呢？因為她會審時度勢，製造機會讓領導瞭解自己，進而信任自己。

根據領導的用人公式，領導用人時首先是替自己考慮，或者說是按自己的需要來考慮。誰是自己的人？誰是自己手中的棋子？因此，要想得到領導的重用，首先是要讓他了解自己，進而信任自己，讓自己成為他圈子裡的人。

沒有人會對自己不瞭解的人完全放心。自己對下屬是這樣，上司對自己也是這樣。有人說，我只要做出成績來，老闆就會信任我。事實並非如此。

下級要想得到上級的認可和賞識，必須讓上級瞭解自己。

圖3…3展示了組織結構的複雜程度。在這個組織中，從上到下的部門和人員眾多，領導不可能對每個部門、每個下屬的情況都瞭如指掌，所以中層應該多與上級領導交流、溝通，讓他知道自己的部門在做什麼，有什麼成績。

中國人常說，千里馬好覓，伯樂難尋。其實千里馬如果可以主動出擊，那麼伯樂就不難找了。作為下屬，要想得到上級的重用，必須學會跟上級有效地溝通，讓上級瞭解自己，讓上級成為自己的伯樂。

作為中層，在任何情況下都不要忘記和上級溝通。如果下屬不和上級溝通，上級不瞭解下屬的工作情況，上級就會自己去探索和發現問題。上級與下屬之間發生觀念和行動上的分歧，往往是由於作為下屬的不瞭解上級的心思，同時又不能很好地與上級溝通，使上級不瞭解自己的行動。當中層與上級產生分歧時，他又沒有及時採取適當的補救措施，矛盾就會愈演愈烈。很多上級直接插手下屬的管理事務的原因往往是如此。

中層一定要等到上級來插手部門事務時，才採取措施嗎？顯然這樣做是不合適的。中層要想獲得充分的管理權力，首先要贏得上級的信任。而信任又是建立在相互瞭解的基礎之上的，中層一定要知道：上級需要安全感，他授權給自己的前提是他可能信任自己。試想，如果一箇中層的能力很強，而他卻不願意與上級溝通，上級會對他放心嗎？

上級能不覺得他是威脅嗎？退一步講，即使他的能力不強，完全不存在功高蓋主的可能，他也要與上級勤溝通。因為，與上級交流不僅可以使上級瞭解自己部門的情況，還可以從上級那裡獲得幫助。如果其他部門的主管都在上級那裡尋找資源和幫助，只有自己閉門造車，上級能對自己的工作放心嗎？　電子書　分享網站

將目標變為需求（3）

所以，要想得到上級的賞識，成為上級的“圈內人”，平時就要多與上級溝通交流，讓上級瞭解自己。中層只有積極主動地與上級溝通，及時向上級反應工作情況，才能保證上級心中有數，對工作放心。同時上級還可以根據中層反應的情況給予部門更多的指導，甚至還會提供相應的資源。接觸上級的渠道有許多，需要自己積極去創造。中層要達到與上級之間心往一處想、勁往一處使的境界。

既要接近領導，也要與領導保持適當的距離。

和領導之間，該近時就得貼上去，該遠時也要敬而遠之。

支援上級的工作，促成上級的業績，和上級保持同步，適量和上級分享自己的成果，在遠離同事的地方場所多保持和上級的接觸和聯絡，讓上級親近和信任自己。

上級也是人，他需要尊重，適當地保持距離是為了讓他扮演上級這個角色。在與上級的交往中，不宜走得太近，即便有些上級會在生活中樂於放下身段，將下屬當朋友一樣看待，雖然做下屬的可能很感動，也會對上級示好，但是，自己心裡一定要清醒，時刻注意與上級