第12部分

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公司中對每一位高階經理進行評估的依據。不久，IBM的員工就會意識到，這將是他們在新IBM中追求進步的方法。 IBM的領導模式 對贏得市場的專注 *　對客戶的洞察力 *　創新的思考 *　達成目標的動力 快速執行的能力 *　團隊領導 *　直言不諱 *　團隊精神 *　決斷力 持續的動能 *　培養組織能力 *　教導/培養 *　工作奉獻度 核心特質 *　對業務的熱誠 而且，包括那些直接向我彙報的高層經理在內的所有高層經理，都必須學習3天—在這3天中，他們將與訓練有素的顧問一起共事，以瞭解同事在領導能力方面是如何看待他們的，並制定出一個旨在提高領導藝術的個人規劃。 付諸實施 儘管我積極地提倡原則性領導，以及圍繞著領導能力標準構建管理培訓和評估，但令人欣喜的是，我們所採用的新方法已逐漸不再具有過去老方法常見的那種編纂整理的痕跡。這也正是我所期望的—而且，它也給我們的領導行為和領導焦點帶來了顯著的變化（那些發現了新方法中寶貴特點的人的貢獻就更不用說了）。 然而，兩年後我意識到，IBM的公司文化轉型走向了僵化。問題並不出乎意料：它出現在多數老方法的死灰復燃上。越來越多的IBM員工開始接受新戰略，並喜歡我們必須實施的這些新文化戰略，但是，一下子要改變所有人思想中的先入之見卻並非易事。人們相信新IBM，但是他們同時也在權衡和比較—而且也仍按照過去的老方法在工作，彷彿他們仍處在舊IBM之中一樣。 我需要採取新原則，並讓這些原則在所有IBM員工的心中紮下根。為此，需要把這些原則進行簡化並將之深入到員工日常工作和行為之中。既然人們所做的並非你所期望的，而是你所要檢查的，那我還必須研究出一種方法以測量人們的行動效果。 1994年下半年，我和一位同事會晤之後，感覺有必要進一步簡化這些原則。“我計算了一下，直至週末，你每天都希望我們早晨醒來後要關注20多件事情，”這位同事對我說道，“我做不了這些事。並不是我不善於做這些事，而是我不知道你到底想要員工們做些什麼？” 回想到當年早些時候召開的高層管理會議，我迅速地回答他說：“力爭取勝、快速執行和團隊精神。”這3個詞抓住了我在那次會議上所有話的宗旨—在我看來，它們也概括出了所有IBM員工在制定自己的目標時所應該予以採納的最重要的標準。從根本上說，這3個詞也界定出了我們的新公司文化。它們不是空洞的口號，在我心中，這3個詞中的每一個都有其具體的含義，它們分別是： *　力爭取勝：所有的IBM員工都應認識到，做生意是一項具有競爭性的活動，要麼成功，要麼失敗，沒有其他的選擇。在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到他們的適合位置。最關鍵的還是，機會存在於公司在全球各地的各個分部，而不僅僅只存在於美國紐約阿蒙克總部。我們必須把市場確定為我們所有行動和行為的動機。&nbsp&nbsp

原則性領導（5）

*　快速執行：這是一個需要速度和磨鍊的事業。我們不能再執迷不悟做一個完美主義者了，因為完美主義會使我們錯失市場良機，並會使其他競爭對手奪走我們的科技發明。不要再一味地進行死研究了，在新IBM中，成功的人士都是動手做事的人—而且是快速而有效地做事的人。 *　團隊精神：要使IBM像團隊一樣運轉—一個實實在在的團隊。 “力爭取勝、快速執行和團隊精神”像格言一樣透過多媒體傳遍了全公司，最終演變成公司的新績效管理系統。作為我們年度規劃的一部分，所有IBM的員工每年都要圍繞這3個方面制定“個人業務承諾”（PBCs），並列舉出在來年中為了這3個方面的任務所需要採取的行動。當然，具體的方法分別由他們各自的工作型別來決定，但總的方向要統一。PBC計劃是強制實施的有效計劃，與這些相應的績效，將成為員工的考績工資和活動工資的關鍵性決定因素。 當然，“採取行動”最終是要落實到個人領導能力上來—個人不僅包括我自己，還包括樂於丟掉舊框框、願意合作以及希望塑造IBM新文化模式的成千上萬的IBM人。他們中的許多人都似乎已經清醒過來，並興高采烈地從僵化和政治性的體制中脫身。 這其中有一個人特別值得一提：他就是湯姆·布沙爾。在第一次聘請IBM人力資源部負責人失敗之後，我遇到布沙爾並聘請他擔任這一職務，此前，布沙爾曾經先後在聯合技術公司（United　Technologies）和美國西