第12部分

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部地區電話公司（）擔任過人力資源部的高階職員。一想到湯姆，腦海中就會出現“鬥牛士”那勇猛倔強的形象：一個聰明、懂事、務實和努力的商界人士。他不屬於那種傳統的人力資源主管，相反，他是一個嚴肅穩重的商務人士。布沙爾對IBM所做的貢獻中最大的要算是公司的文化變革，因此，他理所當然地成為IBM改革程序中的又一位英雄。 宣佈我們的登月計劃 你是否曾有過這樣的感覺，即過去的東西曆久彌新？有人也說過，失去的總是最美好的。我想，說這話的人一定為諸如IBM這樣富有傳奇色彩的商業帝國式公司工作過。 IBM的黃金時代—其中大部分都是現實的，但至少也有一部分是虛幻的，在一些IBM員工的心目中留下了如此深刻而強烈的印象，以至於在這些人的眼裡，現在公司所進行的所有改革都只會使公司變得越來越糟糕。他們總是希望改革能夠停止下來，而無視市場和社會變化的現實。 正如事實所證明的那樣，促使我們逃離輝煌過去的，就是IBM自己的由盛轉衰。然而，我知道，這樣的痛苦記憶並不會在人們的頭腦中永久保持下去。因此，我決定將公司的危機極端化和中心化—當然不是不負責任的，也不是採取一般性的做法，即以一張快樂的臉出現在大家面前，並樂觀地向大家宣佈說公司會盡快扭轉頹勢。我沒有在公司中火上澆油，但也不想讓人們過早地失去緊迫感。 最後，公司終於結束了這種在生死存亡線上掙扎的時期。對老一套東西幻想的破滅，把IBM從過去的陰影中解救了出來。是什麼使我們得以擁抱未來的呢？答案就是：我們的電子商務戰略。我已經從戰略和運營角度討論公司整合戰略時論述過電子商務問題，但是，對於我來說，電子商務的出現，更大的意義還在於它影響了IBM員工的內心世界。 我決定宣佈電子商務為我們的“登月計劃”、我們振奮人心的使命和一個新時代的“S/360”。我們把它融入到我們所有的業務領域中去—不僅融入在我們的廣告、產品規劃、研究計劃以及客戶會議中，而且也貫穿在我們的交往和運營之中—從我的電子郵件、廣播系統以及市政廳訪問活動，到我們的內部轉型衡量方式。它既給予了我們一種以市場為導向的使命感，也給我們自己的行為和實踐提供了一個新的基礎—換句話說，是給我們新的公司文化提供了一個基礎。 更重要的是，電子商務還能夠使我們將關注點轉向公司外部。我們不再關注自己內部的小圈子，而是重新開始關注行業中的大事；我們把內部的討論從“我們到底想成為什麼”，轉變成“我們到底想做什麼”。 不斷地自我更新 加盟IBM後不久，我就開始認識到，公司過去和現在的企業文化中有其突出的優勢所在—這種優勢是任何一個公司都不想失去的。如果我們能夠對IBM的公司文化做到去其糟粕和取其精華，那麼我們就會重獲無敵的競爭優勢。 當我在寫這些文字的時候，這場公司文化上的去偽存真戰爭仍在繼續。實際上，IBM正在經歷著一場巨大的文化變革。“新 IBM”—結合我們的電子商務戰略以及對市場中最有成長可能性的機會的關注，正準備開始起飛。IBM員工又恢復了已經久違了的活力、動力和激情。IBM的領導人—儘管與IBM早期的領導人有很大的不同，也在地球上最聰明的30萬人心目中留下了深刻的印象。 以後我們將做些什麼呢？在未來的5年中，將會發生兩件事： *　我們將再次陷入過於自信的陷阱。力爭取勝、快速執行和團隊精神將會像“基本信仰”一樣，成為變味和老套的東西。“高階領導集團”也將會變成IBM昔日的“管理委員會”。&nbsp&nbsp書　包　網　txt小說上傳分享

原則性領導（6）

*　另一方面，我們又會發現新的擁有優勢和活力的方法。我們能夠不斷地實踐、不斷地實現自我更新，還可以將這種不斷的自我更新變成公司文化中永恆的一部分。 能夠歷久彌新的東西並不多。而IBM就因為環境條件、遺產、努力以及運氣等綜合因素，仍然得以在一個全新的（一個反直覺的）的行業中保持著領先地位。我在給IBM公司股東的最後一個年度報告—2001年年度報告中，對導致IBM得以常勝的這些特點有所介紹： 規模大但動作敏捷、具有創新精神但又有嚴格的規範制度、曾以科學精神和市場為導向、能夠在全世界範圍內產生知識資本，並把這些資本轉化給消費者。這種新環境會持續不斷地孕育學習、變革以及自我更新等。它是務實和專注的—但也是永遠歡迎創新的。它獎勵成果，最重要的是，它表現出對所做的每件事都有天分和激情。