第6部分

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生產和上市，這樣的速度對一些機構龐大的企業而言是不可能做得到的。大量嬰幼兒食品新品種的開發，讓貝因美迅速佔領了市場，而作為競爭對手的國外大企業由於產品開發的遲緩，沒有同類產品參與競爭，只能眼睜睜地看著貝因美產品的市場份額日趨上升，而無能為力。就這樣，貝因美把自己規模小的弱點巧妙地轉化為特點繼而發揮出了優勢，使企業迅速擴大經營。同時，謝宏依然帶領貝因美繼續堅持“專為中國寶寶設計”的產品定位，他相信：“由於具有本土的優勢，我們最瞭解中國寶寶的需求，因此貝因美在做適合中國寶寶的產品時，一定會比洋企業做得好！”txt電子書分享平臺

四、誰是貝因美的掌門人（5）

與此同時，謝宏在企業一起步就著手打造的育嬰專家形象也開始發揮作用。

在貝因美創立之初，謝宏沒有財力和國際巨頭展開廣告比拼，於是他另闢蹊徑，採用了另外一種方式來吸引消費者。他開辦育嬰講座，開通育嬰專線，啟動育嬰、愛嬰工程，開展了大量的社會公益活動。每一件事都靜悄悄地開展，很多消費者一開始只是享受著這些服務為自己帶來的便利，慢慢的，才驚訝地發現，貝因美，又是貝因美，還是貝因美……

十年磨一劍，謝宏和他的貝因美就在企業發展之初極需要資金的情況下，把大量的資金源源不斷地投入到沒有即時產出的龐大的社會公益工程中去，“貝因美就是育嬰專家”的觀念在消費者心中逐漸形成了。到世紀之交，謝宏帶領他的貝因美以極具耐心的四兩撥千斤的方式化解了競爭對手的廣告攻勢，培育了品牌獨特的社會影響力，在這樣的基礎上，貝因美決定第二次出征了。

1999年貝因美改製為股份有限公司，2001年，正式進軍配方奶粉市場，在很多著名品牌都紛紛鎩羽而歸的配方奶粉市場中，再次一舉成功佔領了本土高階品牌的地位，取得了巨大成功。

至此，貝因美的嬰童食品業務已經相當成熟，不過謝宏卻沒閒下來：如何做大做強？如何超越競爭？貝因美的下一步怎麼走？

一個嶄新的商業模式雛形清晰地出現在謝宏頭腦中，這就是前面提到的同心多元化體系。

於是2001年5月，杭州第一家加盟示範店在杭州文新路悄然開張。

用心打造“良心企業”“良心行業”

謝宏不管在什麼場合，有機會他總要呼籲“嬰幼兒食品行業是良心行業”，在當上行業協會會長後，更是數次疾呼建立行業規範，喚醒從業者良知。

早在2007年1月，貝因美在其內部刊物《貝因美商學院》上就轉載中國食品科技網文章《專家稱食品安全已成制約中國乳業升級發展桎梏》，表明了謝宏領軍的貝因美對食品安全問題自省和清醒的態度。

2007年11月，謝宏在東西方食品業高層論壇的發言提綱，反映出一個食品專業的知識分子對規範食品行業、重視食品安全的良苦用心。

……

二、中國食品安全問題癥結在哪裡

1。各方面對食品安全的認知欠缺，包括生產者、消費者、政府、專家學者、媒體輿論。

2。制度缺陷：未建立一個高效負責任的嚴密體系。

A。體制上多頭管理，而且介面不嚴密，比如農產品生產銷售與食品加工管理部門，怎麼來配合監管，不是很清晰。

B。安全標準不統一，甚至有缺陷。比如對某一種有害物質的檢測方法不一樣，對有害物含量容許標準有爭議！還有一些有害有毒物質未被列入標準，比如嬰兒配方奶粉的抗生素、激素殘留。

C。責任追究不力。無論對生產經營者還是監管者本身，造成屢錯屢犯、“死不悔改”！

D。責任擔當不足。這一點是最要命的！試想，如果做錯事做壞事，受到的懲罰和付出的代價不大，且風險很小，而收益可能很大，那麼誰會認真對待？必然投機盛行，屢教不改！當然要區分做錯事和故意幹壞事的情況，後者應嚴厲打擊，直至傾家蕩產，禁止再入行。

3。食品安全相關者的意識和行為不到位。

A。生產經營者——企業：欠缺良好的經營動機和理念，甚至缺乏道德底線！導致不正當競爭盛行，缺乏行業自律，根源在拜金主義。結果，往往表現為老實人吃虧，李逵打不過李鬼！誰還會認真負責任地去對待食品安全？txt電子書分享平臺

四、誰是貝因美的掌門人（6）

B。消費者：也存在嚴重的安全意