第12部分

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關鍵點在於：別讓你的老闆非要追根問底，你才把情況講出來。如果想表現出一種能讓人接受的個性，想讓你的老闆更輕鬆一些，那就要開放一點，有話直說。

還有一種行為，它將令你和周圍的人們疏遠，從而迫使老闆動用政治資本來保護你。那就是過分張揚你的職業目標。

對絕大多數人而言，有野心是件好事—那是胸中燃燒的火焰，是活力的源泉，是樂觀主義的人生態度。它將推動你和組織前進，讓大家都能贏。凱文就擁有這樣的精神力量，大多數成功人士也同樣如此。

但過強的職業慾望則是另外一副模樣，那是陰謀詭計、投機取巧，詆譭自己周圍的人，侮辱和貶損其他同事，只為自己一枝獨秀；還有掩蓋自己的失誤，甚至嫁禍於人；在會議中誇誇其談，把團隊的成績歸功於自己，不斷搬弄辦公室的人物是非；把公司組織當成人事鬥爭的棋盤，公開地表示幸災樂禍。

如果你也有這些毛病，那最好是剋制它、戰勝它，把它逐出腦海。要是你不這樣做，那麼當提拔機會來臨的時候，就不會有足夠的政治資本來挽救你了。要知道，想在同僚們一致的反對聲中推薦某個人將是非常困難的。

還有……

我們剛才看了兩個最大的幫助你獲得晉升的因素—獲得出色的業績，同時拓展自己的工作職責，不要麻煩老闆動用政治資本。此外，還有四個“要”和一個“不要”，也會對你有所幫助。

這四個“要”是：

◎　在處理與下屬的關係時，要像對待老闆那樣認真。

◎　要在公司的主要專案或者新專案上早點做出成績，吸引大家的關注。

◎　要學會尋找和利用良師益友，因為誰是有幫助的師友從表面上看不出來。

◎　要保持積極的態度，並且感染他人。

一個“不要”是：

◎　不要讓挫折把自己打垮。

先看那四個“要”。

關於管理好下屬。

每一本關於經商的建議書都會告訴你，要與自己公司及同行的人建立良好的關係，與老闆之間建立相互尊重的紐帶。這些都是非常好的建議，值得認真聽取。

但如果你要進一步發展，還必須同樣重視和關心與下屬之間的關係。

老闆對下屬的關係很容易被忽視，因為人們往往把老闆放在自己的前面，把同僚放在心上，但下屬常常只是奉旨辦差的角色。

你需要當心，因為處理老闆與下屬的關係很容易掉進兩個陷阱，這有可能摧毀你的職業前途。第一個陷阱是最普遍的，那就是你對自己的上級所花費的精力過多了，結果，你太遠離自己的部下，喪失了他們的支援和愛戴。第二個陷阱則相反，你與自己的部下靠得太近，跨越了邊界，對他們來說，你的舉動太像夥伴，而失去了老闆的尊嚴。

這兩種情況都是不利的。

因此，在處理與下屬的關係時，你要學會在以上兩種極端之間行事。這樣，在晉升機會來臨的時候，下屬們對你的評價將是最為有利的：你很公正、很認真，你對他們是嚴厲的愛。

我自己就親身體會過這樣的教訓。在　GE　選拔　CEO　的最後時刻，有兩位強勢的副董事長堅決反對我，他們都有自己中意的人選。

我當時並不知道，自己的下屬們在這個關鍵時刻幫了大忙。事後很久，我才得知他們曾不遺餘力地向董事長雷吉·瓊斯推舉我，告訴他我對人非常嚴厲，但又非常公平，與其他　CEO　候選人相比，我更能有效和迅速地推動公司的發展。我不敢保證這些下屬們都喜歡我—因為我做事太嚴厲，又很缺乏耐心。但是，我想他們一定很尊重我，因為我也非常尊重他們。我和他們之間建立了良好的關係，這並不是在有需要的時刻才刻意而為的，而是經過了多年的培養。

爭取受到關注。

如我所說過的那樣，要想獲得關注，最重要和最好的方法就是取得出色的業績。

其實另外還有一個提高自己知名度的辦法，那就是在公司號召大家參與重要專案或者新專案的時候，率先把手舉起來，尤其是那些一開始並沒有被大家所看好的特殊專案。　GE　歷史上就有過兩次這樣的專案，第一次是我們在　20　世紀　80　年代所發動的全球化，其次是在　1995　年啟動的六西格瑪計劃。

韋恩·休伊特就是一個典型，他自己的職業生涯從上面的專案中受益良多。那時的韋恩只有　35　歲，他一開始負責　GE　在太平洋地區的