第12部分

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塑膠產業，然後負責整個塑膠產業的六西格瑪計劃。透過該計劃的實施，他帶領自己的團隊大幅度降低了我們產品的不穩定性，並且在只追加了很少投資的情況下就把生產能力提高了　30％　。三年之後，他被提拔為銷售額達　20　億美元的　GE　全球矽酮業務的　CEO　。

丹·亨森又是一個典型。當時他在倫敦負責　GE　資本的貸款業務，他鼓足勇氣，毛遂自薦，要在　GE　資本中推廣六西格瑪計劃。那時，對於該計劃究竟有多少價值，許多人是表示懷疑的。丹經過認真分析，弄清楚了哪些領域適用六西格瑪計劃，哪些領域不適合。在以後的兩年時間裡，他成功地降低了那些高度重複操作的差錯率，特別是在信用卡和抵押保險業務方面成就斐然。今天，他已經成為　GE　資本最大的業務部門—　Vendor　Financial　Services　的　CEO　。

GE　是個龐然大物，如果韋恩和丹不會表現自己，誰知道他們什麼時候才能成為　CEO　呢？當然，他們也許還是能成功的，但絕不會有那麼快。

在這方面，數字最能說明問題。今天，整個　GE　直接對傑夫·伊梅爾特報告的副總裁中，有超過一半的人曾經在海外業務中工作過，而公司將近　180　名高層經理中　1/3　的人有過實施六西格瑪計劃的經驗。

找尋導師。

第三個“要”與導師有關，無論是我在　GE　工作的時候，還是今天，這都是熱點話題。

因為，人們總是希望找到一個合適的導師，以幫助自己前進。

然而在我自己的職業生涯中，這樣的優秀導師卻不止一位，而是有許多。

在自己的整個職業成長過程中，我遇到了幾十位非正式的導師，他們每個人都教給我一些重要的經驗。在他們當中，有那些典型的、年紀較大、精明能幹的經理人，也有許多比我還年輕的同事。

有的師徒關係維持了一生的時間，有的只不過是幾周。

我生命中最重要的導師之一從來不以我的老師的身份自居，甚至我自己也不那樣看待他。這個人就是西·卡思卡特，他是　GE　的一位董事，他擔當我的導師有　10　年的時間，也是我的摯友。令人萬分悲痛的是，他已經於　2002　年辭世。

西具有人們希望尋找的導師的一切優點—他不停地鼓勵我，也從不留情地挑戰我。他對人的判斷相當精確，在做重大的人事聘用決定之前，我總是要徵求他的意見。

在職業生涯最艱難的時期，我面臨一項艱鉅的任務，那就是向董事會推薦自己的繼任者。此時，西在　5　年裡花費了　700　個小時的工作時間，去拜訪所有的候選人，並與我分享他的感受。

作為伊利諾伊工具公司（　Illinois　Tool　Works　）資深的董事，西在我出任　GE　的　CEO　時也擔任著　GE　的董事。我們經常一起打高爾夫球，電話聊天。他利用這些機會讓我思考那些從未探索過的小路，讓我看到未曾留意的死角。“你能確認那個傢伙不是在吹牛嗎？”他會這樣問。“在一切的喧囂結束之後，你還認為那筆收購是件讓人高興的事情嗎？”他總是能準確地提出問題。

我還有一位偉大的導師—丹尼斯·達默曼—他不但比我年輕　10　歲，而且還是我的下屬。

我是在　1977　年遇到他的，那時我剛被提名為　GE　消費產品集團的首腦。走馬上任的時候，我對於集團中　GE　資本公司的主要業務—保險和金融—知之甚少。而丹尼斯是我的財務分析師，他曾在那裡工作過幾年。

於是，他花費了幾個月的時間，每天輔導我有關的知識，表現出了無與倫比的耐心。那時，他的老闆請他解釋的是再簡單不過的基礎概念，我甚至不知道公司債務有哪些種類。畢竟，我是從　GE　的製造業部門上來的，那裡的人們如果需要資金，只需要向總部彙報就行了。如果建議書做得好，總部就會撥款。但突然之間，我需要處理複利、非流動性、槓桿租賃等業務了。

丹尼斯基本上是把他的整個大腦下載給了我。他從來不自封為我的導師，但實際上一點不差。

在人生中，還有數不清的導師幫助過我的成長。在我　26　歲的時候，負責管理培訓的教師輔導我如何在公共場合講話；在我　60　歲的時候，公共關係部門的一位年輕女士教會我如何使用網際網路。最後，我還要加上一位可以給每個人提供幫助的導師—財經媒體。

與其他