第10部分

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向。這種蜻蜓點水似的變革永遠不會帶來任何有意義的結果，除了讓大多數僱員在工作時感到非常忙亂和無序之外。

事實上，變革應當是一個相對有序的過程。

要想這樣，人們就必須明白—記在腦中，掛在心上—為什麼變革是必要的，變革會把他們帶向何方。

當然，在問題明顯暴露的時候，這是比較容易的—比如天下大亂的情況。收入大幅度減少，競爭對手降價　20％　，一種新的產品出現了，從根本上威脅著你的市場地位。如果有媒體撰寫了關於你們企業的文章，預言你們即將崩潰，變革的推動也要變得容易許多—也許這是你惟一一次對那家討厭的媒體產生好感的時刻！在過去　10　年中，許多著名大公司成功的變革都有過類似的經歷，例如通用汽車（　GM　）、　IBM　和施樂（　Xerox　）等。

當全世界都知道你面臨的問題時，支援你的力量將佔主導地位。

但有時候，變革所需要的並不是天馬行空地亂塗亂寫。

競爭的威脅似乎才僅僅露出一點苗頭，危險或許並不真實……或許是在敲響你的公司走向滅亡的喪鐘。你並不知道答案—儘管如此，你卻不得不有所反應。

在這樣的情況下，你最需要獲得的武器，便是證明變革的必要性的大量資料，以及與其他人的充分交流。

例如，在　20　世紀　70　年代末，　GE　的家電裝置產業就面臨這種情況。在那些年，家電和照明裝置是公司的支柱—前兩任董事長和幾名副董事長都是從這些產業領域出來的。該產業的每個人也都確信，　GE　是家電裝置產業的領導者，而且可以永遠保持自己的地位。

1978　年，我被任命為消費產品事業團體的負責人，我發現家電裝置產業的市場份額已經連續滑坡了好幾年，利潤減少得更快。在我這樣的局外人看來，這種狀況令人驚恐，同電視機和汽車行業的情況非常相似：日本企業提供了大批高質量、低成本的產品，瘋狂搶佔市場，臃腫的美國公司卻只能袖手旁觀。

在肯塔基州路易斯維爾的總部，我把自己的意見向該產業的經理們做了宣講。這個地方聚集了很多“優秀的老傢伙”，自然也有龐大的管理費用，以及繁雜的官僚機構。透過一張張圖表，我給他們舉例說明裝置產業日漸衰弱的形勢。然而，委婉點說，我的觀點在初期應者寥寥。一開始的時候，我完全需要依靠強制手段才能推動成本削減計劃的實施。

立刻我就遭到了兩種抵制，那在任何成本削減計劃中都是非常常見的。

“我們已經減了脂肪。你現在是在叫我們減骨頭。”

以及：“競爭對手發瘋了。他們完全是在白送自己的產品。等著瞧吧—他們不可能堅持下去的。”

幸運的是，這個行業的領頭人—一位“優秀的老傢伙”—是個名叫迪克（　Dick　Donegan）　的人。我曾經考慮過要撤換他，可他看到了我的變革計劃的意義，開始為我提供幫助，並且成為整個裝置行業中的變革擁護者。他的領導才能對於穩定局勢起到了至關重要的作用。他在這個行業度過了自己的整個職業生涯，因此非常瞭解員工隊伍的情況。在兩年多的時間裡，他組建了一支擁護自己的團隊，清除了誹謗阻攔的人—差不多有好幾百人。

最終，我們的裝置行業經歷了激烈的變革—我們也不得不這樣做。在　1978　年，我的變革運動剛剛發起的時候，問題還不是很明顯。甚至在以後的幾年時間裡，變革的意義也並不特別清晰。實際上，日本從來沒有在美國出售過大型的裝置產品。而且也只是到了最近幾年，美國市場才遭受了中國和韓國廠商的衝擊。

然而，美國國內市場的嚴酷競爭已經足以說明變革的必要性了。

你只需要看看電冰箱的價格變化，就能明白我們的裝置產業為什麼還要繼續降低成本，而且仍然沒有減到自己的“骨頭”。這個產業今天的特點就是持續不斷地提高生產力、適時地創新，以及需要一個視變革為常態的團隊。

從裝置部門的事件中我們能得出一個教訓，那就是在推動變革之初，你可能並沒有掌握支援自己行動的全部資訊。但不管怎樣，你必須採取行動，把自己所知道、所擔心的事情都大膽講出來。

隨著公司規模的擴大，就變革的議題展開交流也會變得更為複雜。假如你是一家只有　200　人的機床製造公司的老闆，你可以在某一天上班後召開一次會議，在會上宣佈：“好了，弟兄們，我處理完外邊的銷售工