第10部分

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作剛回來，你們猜猜是什麼情況。我們面臨著何其殘酷的競爭，一家來自匈牙利的新公司突然出現了。我們周圍的一切都不得不進行變革。”但是，對於一家擁有數十萬名員工，在多個國家從事多種業務的大公司來說，推動變革則是一件完全不同的事情。

在大公司裡，對變革的呼籲通常會遇到虛偽的笑臉。對於你的計劃，大家都點頭同意，愉快地答應將提供全部所需資料，彷彿變革就將成為必然。然後，大家回到自己的崗位上，一如既往地做著以前的事情。如果公司以前發動過多次變革計劃，僱員們就會把你當成是汽油過敏了。他們認為用不了多長時間，你的症狀就會自然消失。

這種普遍的懷疑態度說明，任何領導變革的人必須遠離空洞的口號，立足於堅實的、有說服力的行動。

隨著時間的推移，人們自然會明白變革的道理。

公司的每一個人都會聲稱他們希望變革，因為在今天這個時代，不這樣說等於職業生涯上的自殺。實際上，大家在履歷中把自己描述成一個“變革者”的情況已經是相當普遍的了。

這是有些荒謬的。

以我的估計，在全部商業人士中，真正的變革者不到總數的　10％　。他們才是變革真正的擁護者和忠實的追隨者，他們知道應該如何發起變革，並且熱愛整個革新的過程。

絕大多數人—大約佔　70　％　~80％　，甚至更多—不可能領導變革，但是一旦他們認識到變革是必然的之後，他們就會說：“我準備好了，繼續吧。”

剩下的則是反抗者。

要發動變革，公司必須積極地招募和提拔變革的忠實跟隨者。可是，既然每個人都聲稱自己歡迎變革，你怎麼能分辨真偽呢？幸運的是，真正的變革者常常能自己浮現出來。

他們通常的特徵是傲慢、精力過剩，對將來有一點妄想狂的樣子。他們常常會主動發起變革，或者要求領導變革。他們總是充滿好奇心，喜歡向前看。他們提出大量的問題，張口就說：“為什麼我們不……？”

這些人富有勇氣—有點無知者無畏的天真。他們有某種內在的東西，能使變革得以順利地進行，而不需要為自己編織安全網。如果失敗了，他們也清楚自己能夠爬起來，撣去滿身塵土，繼續前進。在風險面前，他們能屹立不動，這使得他們能夠在缺乏足夠資料的時候敢於做出冒險的決定。

上面的敘述讓我馬上想起了丹尼斯·內登，　Oak　Hill　資產管理公司的一位主要合夥人，我認識他已經有　20　多年了。　1977　年，剛從康涅狄格大學出來，丹尼斯就加入了　GE　資本公司（　GE　Capital　），到　1989　年已經成為公司的副主管，他協助加里·溫特把公司發展壯大，淨收益從開始的幾億美元擴大到了　2000　年的　50　多億美元。最能描述丹尼斯的詞彙就是熱情、絕頂精明，以及對發展的狂熱期盼。對於任何一個日常業務或者操作流程，他都能夠去分析、組合和改進。事實上，丹尼斯總是把事情的現狀視為錯亂的、需要改進的。透過這樣的視角，他把自己負責的上百起資產運作交易提高到了空前的業績水平。他總是給員工一種超越自我的提醒，不但要明白自己是什麼，還要明白自己能成為什麼。

現在的丹尼斯與絕大多數變革者一樣，總是能讓周圍的所有人更勤勉地運轉起來。他頻繁地向別人發問，推動大家的前進，永遠不得停息。在這個過程中，有些人會感受到威脅或者感到恐懼。但是丹尼斯並不屬於那種只要過得去就息事寧人的型別—成功的變革者很少如此。

下面要指出的一點是，要變革，你需要在上層有忠實的支持者，在各個地方找到贊同者。我們來看看家居貨棧公司（　Home　Depot　）的鮑勃·納德利（　Bob　Nardelli　）的例子。

從前的家居貨棧公司就像　GE　的裝置事業部一樣，大多數人會把變革的想法當成荒唐的事情。　2000　年　12　月，當鮑勃來到該公司的時候，從外表來看，它是非常完美的，而公司內部的每個人也為企業的利潤水平和增長速度感到高興。公司的創始人從一無所有起步，做出了不凡的業績，他們還慷慨地與數千名員工分享股票期權。　20　世紀　90　年代，公司的利潤迅速增長，讓全體員工增添了無窮的信心。

正在此時，卻發生了兩件嚴重卻沒有人願意面對的事情。首先是在公司業務急劇膨脹的同時，內部的管理規範並沒有建立起來—對於存貨的跟蹤、儲存政策的制訂