第29部分

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品連鎖　1　2　1　9　％

零售業

納科爾公司　1　9　7　5—1　9　9　5　7　1　鋼鐵業　7　0　9　9　％

菲利普·　1　9　7　2—1　9　9　5　*　5　7　菸草業　2　3　。　5　0　％

莫里斯公司

皮特尼·　1　9　7　4—1　9　9　5　7　0　計算機系　6　8　9　7　％

鮑斯公司　統業

沃爾格林　1　9　7　5—1　9　9　5　7　1　零售藥店　1　3　1　8　％

公司

富國銀行　1　9　8　3—1　9　9　5　8　4　主要地區　6　4　7　6　％

。txtsk。

銀行業

*　對菲利普·莫里斯公司的統計始於1　9　7　2年，因為在此之前標準普

爾指數尚未誕生。

**　儲蓄和貸款業被認為是聯邦國民抵押協會的最佳代表產業。

附錄8。1

對照公司的“厄運之輪”行為

直接對照公司

大西洋…太平洋茶葉公司（A　&　P）

大西洋…太平洋茶葉公司遲疑不決，不斷轉換策略，力求一次性快速解

決存在的問題。公司不斷召開動員大會，發行新專案，挖掘“新人”，解僱

執行長，聘用執行長，繼而再解僱他們。在A　&　P日趨衰退的日子

裡，來自公司的文章標題這樣寫道：“領奏變革號角”，“喚醒巨人”，“再創

A　&　P輝煌”以及“錦繡前程”。然而，這前程卻從未實現過。

信件和檔案影印機公司

由於核心業務的衰退，它陷入小雞式的“天空要墜落”的恐慌。公司試

圖進軍辦公自動化領域，與I　B　M、施樂和柯達公司抗衡，實施“公司總復

興”的計劃。然而這也只是幻想而已。當計劃失敗後，繼任的執行長又

引導了一場戰略性大轉移，撤出辦公自動化領域。然而不到一年，這位首席

執行官又像“手術中從手術室消失的腦科大夫一樣”，離職而去了。隨後的

那位執行長來了一次“1　8　0度的大轉彎”，企圖在新興的印刷業換取成

功。

但是仍厄運難逃，公司損失慘重。在1　9　8　4年前的6年裡，共有4位

執行長相繼退出舞臺。隨後便是兩次破產，而不單是一次。

美洲銀行

為了弱化規章制度，公司進入互動式的變革模式。在AT　M和技術落後

的情況下，實施追趕計劃。透過聘用公司變革顧問，讓他們主持“公司談心

小組”，力圖成為中國文化大革命的另一翻版。同時它還引進了“啦啦隊式

的管理方式”。對查爾斯·施瓦布的盲目崇拜引發了文化衝突，後來透過金

。txtsk。

錢的方式才得以解決。接著便是鍾情於太平洋股份，力圖與富國銀行的克羅

克合併一決高下。然而併購最終失敗，給美洲銀行帶來幾十億美元的損失。

伯利恆鋼鐵公司

公司經歷了幾番周折：先是多元化，後來聚焦鋼鐵業，再轉回多元化，

之後又回到鋼鐵業。在科技與現代化落後的情況下，公司全力以赴地實施追

趕計劃。剛開始是管理層適應工會，後來是工會配合管理，再是管理配合工

會，之後又是工會配合管理，反反覆覆，毫無定性。期間，國外的競爭對手

與納科爾公司一躍而出，與它爭搶市場份額。

愛克德公司

幾次毫不相關的併購旨在大膽尋求發展契機，然而卻因忽略了佔主導地

位的刺蝟理念，公司一度陷入惡性迴圈。公司相繼購買了一家糖果公司，一

套百貨公司連鎖店，一組證券服務機構以及一家食品服務供應商。其最大的

厄運就是收購了美國家用影碟公司，以致虧損達3　100萬美元，後來又以低

於收購價的7　200萬美元賣給了天地公司。愛克德公司從此再也沒有恢復實

力，終在一次所有權轉讓中被收購，後又被賣給了J·C·潘尼公司。

大