第29部分

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進取心極強”的執行長替代。他譴責前任的

工作，將公司帶入了新的方向。在一次大型重組中，4　0　0名行政人員同時

散去。鼓吹新方案的海報貼滿了公司的四壁。公司再次進行調整。後來另一

位執行長試圖進行另一次重整，開闢一個新的方向。結果只是更嚴重的

衰退以及又一位執行長的上任。

克萊斯勒公司

在5年的輝煌業績之後，公司陷入衰退危機。一位業內人士寫道：“就

像許多患有心臟病的病人一樣，幾年前他們在急診手術中死裡逃生，結果只

是回到從前不健康的生活方式中去。”公司把注意力轉向義大利跑車，繼而

激發了許多新生意，增強了防禦力。在2　0世紀9　0年代，又一次轉移使公

司得以復甦，但是終難逃厄運，最後被戴姆勒公司收購。

哈里斯公司

公司的上升史是與一位執行長緊密相連的。他心懷刺蝟理念，創造

了最初的飛輪效應。但是他未能將這一理念灌輸到他的決策層中。後來在他

退休後，決策層用增長理念代替了刺蝟理念。公司先是傾注力量搞辦公自動

化，這後來被證明是一場災難；接著又進行了幾次毫無關聯的併購；最後是

患了“雷聲大，雨點小”綜合徵，飛輪停止了旋轉。

孩之寶公司

孩之寶是一家差點就符合標準的對照公司。他透過給著名玩具品牌，如

GI　Joe，不斷注入新的活力，始終如一地追求刺蝟理念，從而創下了不凡業

績。不幸的是，實現最初轉變的建築師英年早逝。他的接班人更像是第3

級領導人（稱職的領導人），而決不是第5級領導人。因此，飛輪旋轉的速

。txtsk。

度變慢。這位執行長用重整機構來應付，最後的結果是不得不從外部聘

用人才來重建公司的增長契機。

樂佰美公司

如果有哪家公司跨越了起飛階段，那就是樂佰美公司。其轉變期的首席

執行官領導公司實行全面重整，這是一項富於戲劇性，殺傷力極強的事業。

他甚至不惜犧牲飛輪的長期推進勢頭，將增長視為最終發展目標。在這位首

席執行官卸任後，人們才清楚地看到他是整個飛輪的原始動力，而決不是一

個由系統的刺蝟理念引導的強有力的團隊。飛輪開始減速，公司不得已而屈

從於重整舊疾，並且一無所獲的賣掉了自己的前程。樂佰美公司從《財富》

首位跌落，在5年內被覬覦已久的涅瓦公司收購。

特力得公司

特力得公司伴隨人稱“斯芬克斯”的亨利·辛格爾頓這位天才人物而起

起伏伏。公司的刺蝟理念本質上就是：追隨亨利。辛格爾頓實現了1　0　0多

次併購，範圍涉及電子業、稀有金屬業等多個領域。隨著亨利的退任，他的

智慧也隨之而去，公司滋長出許多問題。從此，特力得公司陷入下旋的漩渦

之中，最終與艾勒格尼公司合併。

附錄8。2

實現跨越的公司和對照公司

收購分析概況

公司名稱　考察期　1　9　9　8年　考察期　1　9　9　8年　收購

收購　平均收購　出盤　平均出盤　策略

總數　金額（美元）　總數　金額（美元）　成功率

雅培公司　2　1　169　818　207　5　137　217　603　＋　2

普強公司　2　5　28　138　169　7　345　320　294　不詳

電器城　1　6　600　000　0　0　＋　3

賽羅公司　4　11　424　141　0　0　…1

聯邦國民抵　0　0　0　0　＋　3

押協會

。txtsk。

大西部金融　2　1　97　094　394　3　235　285　336　…1

公司

吉列公司　3　9　348　882　434　2　0　106　594　043　＋　3

華納…蘭伯特　3　2