第13部分

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的優勢。

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沃爾格林公司：能夠成為最好的便利藥店。

說明：沃爾格林公司認識到它不僅僅是一個藥店，而且是一個便利藥店。公

司開始系統性地尋找提供便利的最佳地點：把許多小藥店聚集在一小塊地方，並

且率先實行開車進店購藥。公司還對科技進行廣泛投資（包括最近的網站發展），

在世界範圍內連線沃爾格林藥店，創造一個巨大的“拐角藥店”。

富國銀行：能夠成為像經營企業一樣運作銀行的大師，業務集中在美國西部。

說明：富國銀行意識到兩個基本的問題。第一，大多數銀行只從銀行本身認

識自己，經營運作，並且保護銀行文化。富國銀行則視自己為恰巧涉足銀行業的

企業。“像經營企業一樣經營銀行”和“像業主一樣經營銀行”，成為他們的座右

銘。第二，富國銀行意識到它不能成為世界上最傑出的超級全球銀行，但是它可

以成為美國西部最強大的銀行。

對於經濟引擎的洞見：你的指標是什麼

實現跨越的公司，經常在十分不引人注目的行業裡取得引人注目的成就。富

國銀行的股份回報高出市場的4倍，而同一時期銀行業在所有行業裡排在倒數第

4位（就總體回報而言）。更加令人歎為觀止的是，皮特尼·鮑斯公司和納科爾

公司在所有行業裡排在倒數5　％，但是兩個公司的股份回報均高於市場的5倍。

實現跨越的公司中，只有一家躋身於實力雄厚的大行業（被譽為1　0　％領導行業），

並從中獲利；5家公司在良好行業；5家在不景氣或者無前途的行業。（參閱附錄

5　。　1行業分析概要。）

我們的研究清楚地表明，公司不一定非要處於一個有實力的行業才能成為一

個卓越的公司。儘管行業各不相同，每個實現跨越的公司都建立了強大的經濟引

擎。之所以能夠做到這一點，是因為它們對自己的經濟有深刻的洞見。

這不是一本關於微觀經濟學的書。每家公司和每個行業都有自己的經濟狀

況，我不準備在這兒一一道來。中心問題是，每個實現跨越的公司對自身經濟引

擎的主要推動力有深刻認識，並且據此理解建立自己的體系。

雖然這樣說，然而我們確實發現實現跨越的公司獲得了一種特別的引人深思

的經濟認識形式，那就是單個“經濟指標”的概念。用下列的問題來展開思考：

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（如果你選擇一種而且僅僅一種比率—單位“X”利潤（或者，在社會部門，單

位“X”現金流）—在長時間裡獲得系統性的增長，什麼“X”能夠對你的經濟

引擎產生最大的持續性影響？）我們瞭解到這個問題導致對一個組織經濟內部運

作的深刻認識。回憶一下沃爾格林公司怎樣從標準的營利模式，如單位藥店所獲

利潤，開始轉向人均光顧收益。雖然便利店的店址花費大，但是透過提高單位顧

客光顧收益，沃爾格林公司既能夠增加便利（1英里內9個藥店！）又能在整個

體系內部提高利潤率。

而單位商店利潤的標準獲利模式和便利觀念背道而馳（增加單位商店所獲利

潤最快捷的方法，是減少商店數量並且將其開設在稍便宜的地點，這就會破壞便

利觀念）。

再來考察富國銀行。當富國銀行團隊面臨這樣一個殘酷事實，那就是解除管

制會使銀行業轉變為一種商品。他們意識到銀行標準營利模式，即每筆借款所獲

利潤和每筆存款所獲利潤已不再是主要的推動力。實際上，銀行掌握了一種新的

標準：單位僱員所獲利潤。按照這種邏輯，富國銀行率先改變分配體系，成為幾

家最早主要依賴基層儲蓄所和自動櫃員機的銀行之一。

這項指標可能十分細微，有時甚至不明顯。關鍵是要使用這項指標對你的經

濟模式進行理解和深刻認識。

例如，聯邦國民抵押協會掌握了單位抵押風險水平所獲利潤的敏感標準，而

不是單位抵押（這是“明顯”的模式）。這是