第16部分

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的免費咖啡，取消了

送給管理層的聖誕樹。他把一摞摞的報告扔給那些把報告交給裝訂工的員工，並

警告他們：“你們就這樣花自己的錢嗎？一個裝訂工能給我們帶來什麼？”

一篇文章這樣寫道：賴卡特同其他主管一起開會時，通常坐的是一把破得填

充物都露在外面的舊椅子。有時在聽取財務支出報告的時候，他就坐在那兒，擺

弄擺弄露在外面的填充物，“好多必要的專案就這樣被取消了”。街對面的美洲銀

行，主管們也面臨管理混亂問題，並意識到必須杜絕浪費。但是，美洲銀行與富

國銀行做法不同，它沒有一種訓練有素的文化來嚴格規範。他們保留了舊金山市

中心富麗堂皇的辦公室。《解凍銀行》這本書進行了如此描述：“執行長的辦

公室是一個東北角上的套房，與大會議室相連，室內鋪著東方進口的地毯。從房

間裡的落地大窗向外看，從金門到海灣大橋，舊金山海灣的全景一覽無遺。”（我

們沒找到填充物外露的破椅子。）電梯可從底樓直達執行長的辦公室所在的

樓層。寬敞的辦公室使得落地窗看上去更高大，給人一種普天之下惟我獨尊的感

覺，尤其是在這個各國精英雲集的城市裡。生活這樣美好，為什麼要對自己那麼

。txtsk。

苛刻呢？

美洲銀行在8　0年代中期的3年裡損失了1　8億美元，此後，銀行終於對無

序的管理作出了必要的調整（主要是聘用曾在富國銀行任領導職務的人）。但即

使在最艱難的日子裡，美洲銀行都不能撤掉主管們享受的額外津貼。在美洲銀行

處於危機狀態的一次董事會上，一位董事提出一些諸如“賣掉公司直升機”的合

理建議，而其他董事聽過後，置之不理。

是文化而不是暴政

我們差點沒有把本章納入書中。一方面，從實現跨越的公司比直接對照公司

制度更加規範，例如富國銀行與美洲銀行；另一方面，間接對照公司也表現出與

實現跨越的公司一樣的制度規範。

“根據我的分析，我們不能把訓練有素當做本書的一個發現。”埃裡克·哈

根在寫完專門分析公司領導文化的一章後說，“間接對照公司的執行長們施

行強有力的訓練有素的文化規範，因而取得了很好的初期效果，這很明顯。所以，

訓練有素不能作為一個顯著因素單列一章。”

令我們驚奇的是，當進一步考察這個問題時，埃裡克進行了更加深入的分析。

當我們不看其表面，深入分析事實，發現這兩類公司制定規範的方法上明視訊記憶體在

很大差異。

實現跨越的公司有第5級領導人建立的持久的訓練有素的文化，但間接對照

公司裡的第4級領導人，是單純透過個人的權威來規範組織。

看一看雷·麥克唐納，他在1　9　6　4年接管寶來公司。麥克唐納很精明但性

格魯莽，談話時他要佔上風，開玩笑易過火，常批評那些不如他的人（幾乎他周

圍的所有人）。他利用廣為人知的“麥克唐納惡行”的壓力方式，單純依靠個人

權威做事。麥克唐納在職期間取得了輝煌成就。每一美元在他任董事長期間（1　9

6　4年—1　9　7　7年）收益比市場平均水平高6　。　6倍。但是，公司除了他之外沒有

任何訓練有素的文化。在他退休後，他的部下毫無決斷力，紛紛離開公司。《商

業週刊》報道說，他們“無能力做任何事情”。寶來公司開始長時期的滑坡，從

。txtsk。

麥克唐納時代結束到2　0　0　0年累積利潤低於市場9　3　％。請見圖6　。　3。

斯坦利·高爾特領導下的樂佰美公司，也有類似情況發生。《第5級經理人》

一章中提到高爾特面對關於暴君的譴責，他反唇相譏道：“沒錯，但我是一個真

誠的暴君。”他用嚴格的訓練有素的文化規範公司，比如嚴格的計劃和競爭對手

分析，系統的市場調查、利潤分析和嚴格的成本控制等等。“這是難以置信的嚴

格