第16部分

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的訓練有素的文化規範的組織。”一位分析家寫道，“這就是樂佰美公司運營的

全部。”高爾特每天6點3　0分到公司，一星期工作8　0小時，並希望他的經理們

也能做到。作為主要的訓練有素的文化規範人，高爾特個人扮演著公司頭號質量

控制機構的角色。一次，他在曼哈頓街上行走，看到一個門衛一邊向樂佰美公司

製造的簸箕裡掃垃圾一邊罵罵咧咧。“斯坦利則走過去詢問他為何不高興。”理查

德·蓋茨將這個故事告訴了《財富》雜誌。高爾特確認簸箕的邊太厚，於是立即

責令工程師重新設計產品。他說：“對產品質量，我是狗孃養的一樣不留情面。”

他的營運長表示同意：“他真的勃然大怒。”樂佰美公司在鐵腕領導人的嚴厲

管理下迅速發展，但他離開後公司迅速衰落。高爾特在職期間，公司收益高於股

票市場3　。　6倍。而他退休後，公司在被紐威爾公司收購之前相對於市場而言，

損失了5　9　％的價值。請見圖6　。　4。李·亞科卡領導下的克萊斯勒公司，是說明

訓練有素的文化規範人弊病的有趣而典型的例子。《商業週刊》將亞科卡描述為：

“男人。獨裁者。李。”亞科卡於1　9　7　9年成為克萊斯勒公司的董事長，並開始

嚴格規範組織。在提到上任初期時他寫道：“我立刻明白這裡處於混亂狀態，（而

且）需要用訓練有素的文化規範整頓。要儘快！”他在克萊斯勒的頭一年便徹底

審查管理結構，實行嚴格的金融控制，提高質量監控措施，使生產程式合理化，

並且實行大規模人員下崗以保留現金。“我感覺自己像一個軍醫？？我們必須動大

手術，全力挽救。”跟工會打交道時，他說：“倘若你們不幫我擺脫困境，我就敲

碎你們的腦袋。明天一早我就會宣佈破產，你們全都會失業。”亞科卡取得了非

凡的成績，克萊斯勒公司成為工業界扭虧為贏的最傑出的公司之一。然而，大約

在他任期的中途，亞科卡似乎失去了重點，公司開始再次衰退。《華爾街日報》

報道：“亞科卡先生帶頭修復自由女神像，參加了監督削減預算的國會考察團，

又寫了一本書。他成為一家辛迪加報紙的專欄作家，買了一棟義大利式的別墅，

在別墅裡貯藏葡萄酒和橄欖油，評論家認為所有這一切分散了他的注意力，是造

。txtsk。

成克萊斯勒公司當前問題的根本原因，不論是否分散注意力，成為大眾英雄顯然

是件費力不討好的事。”比他做大眾英雄更糟的是，在克萊斯勒公司能夠處於世

界領先地位的領域中，他沒能堅持訓練有素的文化規範，因而導致公司一系列毫

無經驗的多樣化經營。1　9　8　5年，他嘗試當時熱門的航空業：多數執行長只

要有一架灣流公司的噴氣機就滿足了，而亞科卡決定收購整個灣流公司！也還是

在8　0年代中期，他開始與義大利的賽車製造商馬瑟拉提進行耗資巨大而最終失

敗的合資專案。《商業週刊》上報道：克萊斯勒公司的一位退休經理說：“亞科卡

偏愛義大利人。內部人士認為，亞科卡在托斯卡納區有一塊不大不小的地產，他

非常希望與義大利人合作，以致忽視了公司的經濟現狀。”一些人估計與馬瑟拉

提的合資損失了2　0億美元，相對於在高價小型跑車上的損失來說，這是一個巨

大的數目。況且，只是製造兩三千輛跑車。”

亞科卡在任職的前期，取得了顯著成果，使公司從瀕於破產到取得3倍於同

行業平均水平的成績。而在後期，公司開始走下坡路，股價低於整個股票市場3

1　％，又將面臨一次破產危機。克萊斯勒一位公司經理寫道：“如同許多病人要具

備一定的心臟條件一樣，我們在再次面臨破產前的幾年時間裡透過改革生存了下

來。”

上述案例說明了我們在每個未能維持優秀業績的公司中發現的共同點：在鐵

腕領導人的管理下公司獲得了大發展；鐵腕領導人離去而又沒有持久的訓練有素