第零一七九章 在龍都大學 大家來思辨

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和海藍集團合作，包裝推廣於金龍的個人品牌，也是品牌工作的一部分。

企業家品牌，不僅僅包括對企業家有深度的瞭解，也不僅僅是給企業家唱讚歌，而是根據企業家的性格、特點和企業本身的特點，進行全面的品牌定位和打造，以及為企業家進行各方面的品牌輸出。

包括企業家訪談、企業家公益、企業家活動、企業家言論，以及企業家的著作，還有企業家的衣著建議等。

因此，於金龍來龍都大學演講的事宜，和龍都大學教務處洽談的很愉快，甚至大概時間崔寧都和於金龍已經提前敲定了。

但是崔寧很明確的告知了教務處，有些海藍的案例和企業故事，需要自己做補充演講，以及作為海藍的前高管和現合作伙伴，也會在現場和學友們作交流。

龍都大學對於於金龍來演講自然是求之不得，所以其他的要約也都順水推舟。

在初秋的午後，於金龍董事長和崔寧來到了龍都最著名的學府，和現場的數千名學子交流“管理與品牌”的話題。

於金龍董事長的演講自然離不開管理，尤其是海藍集團的管理經驗。

在80年代創業的企業當中，有很多企業已經消失在茫茫人海中，包括風光一時的一些所謂“名牌”，以及在電視上頻頻出現的名字。

海藍作為為數不多成功，而且無論是產品還是品牌都具有強大的生命力和影響力，在民眾中具備超級口碑的企業，自然有其成功之道。

於金龍主要講述的還是看似簡單的管理之道“日事日畢和日清日高”，以及在管理界風靡一時的“海藍文化啟用休克魚”案例。

日事日畢指今天的工作必須今天完成，日清日高指今天要完成的事情相比昨天必須要有質的提高，而明天要達成的目標必須比今天更高。

也就是所謂的“每天進步一點點”，倍增理論和荷花理論的結合。

經濟學中有個著名理論叫荷塘效應，其大意為：假設一個荷塘要全部長滿荷葉需要一個月30天，而荷葉的生長速度是每天翻一倍。那麼在第29天荷葉覆蓋了荷塘面積的百分比是多少？

答案很簡單：覆蓋了50%，也就是荷塘總面積的一半。很多人覺得荷塘裡的荷花好像是一夜之間盛開的，美不勝收。其實之前的準備工作絕非是一蹴而就的。

而在企業內部，每天進步一點點，每個員工都能每天進步一點點，那企業的效益荷花將很快開滿整個池塘。

當然，日清日高和每天進步一點點管理思想也是來源於東洋國的管理精髓，但是於金龍董事長“自作主張”的給本土化了，當然，沒有幾個人知道有姜老的存在。

至於“啟用休克魚”，那也是海藍在發展中的實踐，正如偉大領*袖所說“你想知道梨子的滋味，你就要想辦法變個梨子，親自嘗一嘗”。

在管理上，海藍的口號是“練為戰，不為看”， 一切服從於效果，一切以客戶和市場為核心。

企業經營理念中，用“魚”來隱喻“企業”。

吃“休克魚”是海藍兼併擴張舉措的一種形象的比喻。 魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬體很好；

而休克魚就是指魚處於休克狀態，即比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被啟用起來。

“啟用休克魚”實際上就是原來的企業人有問題，人的問題是思想問題，也是體制問題。不敢突破，不具備真正的市場導向思維，註定被市場所淘汰。

海藍的優勢就是先換人，再換思想，把棋下活，把死水啟用，把魚啟用。

近 10 年間，海藍先後兼併了 18 個企業，並且都扭虧為盈。18 件兼併案中有 14 個被兼併企業的虧損總額達到5.5 億元，而最終盤活的資產為 14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。

國情決定了龍國企業搞兼併重組不可能照搬國外模式。由於體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼併重組積極性、主動性。

所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

這個話題之所以受歡迎，作為主要的演講話題，是因為年初，“海藍文化啟用休克魚”的案例正式進入魅國哈佛大學課堂，於金龍董事長成為第一個登上哈佛講壇的龍國企業家。

當然，在龍都大學，於金龍對於龍國的教育也有一番