第3部分

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，有85％的人衝出工作間去報告有人發病；而在四個人同時聽到假病人呼救的那組，只有31％的人採取了行動！

兩位心理學家把它叫做“旁觀者介入緊急事態的社會抑制”，更簡單地說，就是“旁觀者效應”。他們認為：在出現緊急情況時，正是因為有其他的目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動於衷，旁觀者可能更多的是在看其他觀察者的反應。

這種現象產生的原因之一，正在於“旁觀者效應”，與人們一般以為的世態炎涼之類的社會氛圍或看客的冷漠等集體性格缺陷沒有太大關係。

如果把這當作一次合作，那麼合作失敗的最根本原因就在於“旁觀者效應”，眾多的旁觀者分散了每個人應該負有的解救責任。因此，社會學家認為責任不清是華盛頓定律產生的最主要原因。

人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那麼，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍；相互牴觸時，則一事無成。

我們對合作研究得不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多！

對一個組織來說，進行詳細的職務設計是絕對必要的，只有讓每個人都知道自己該做什麼，才能遏制“華盛頓合作現象”的發生。

51。　木桶定律：注重團隊中的薄弱環節

提出者：

點 評：一隻沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在於　木桶上最長的那塊木板，而在於最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板；此外，一隻木桶能夠裝多少水，不僅取決於每一