第3部分

請關閉瀏覽器的閱讀/暢讀/小說模式並且關閉廣告遮蔽過濾功能，避免出現內容無法顯示或者段落錯亂。

瞭解，最好具備該行業的銷售背景；如果大範圍市場趨勢和競爭定位對這個職務很重要，可能就需要擁有營銷研究及（或）廣告經驗的人了。

產品經理應有的特質，也受到組織文化和企業期待的影響。有些產品經理扮演（也被期望扮演）較多協調者的角色，有些偏向指導者，有些則是領袖角色。協調型產品經理的職能主要在於確保既定要求能如期達成，他們處理較多的預算問題，較少涉及計劃本身。指導型的產品經理除了協調專案進行，還要發展產品計劃。領袖型的產品經理比較具有企業家精神，在產品及服務的策略規劃上也較為積極。

理想的產品經理，有時也會因為服務是消費性或工業性產品企業而有所差別。一項針對澳洲地區採用產品管理組織的研究發現，這兩種企業對於產品經理的期待有明顯差異：消費性產品的營銷主管比較傾向視產品經理為既定策略的協調者或執行人員，而工業性產品經理在產品預測及競爭知識的重視程度則略勝一籌。這種現象或許和“工業產品渠道比較缺乏有關顧客面的綜合性資訊”多少有點關係。這份研究同時也點出一些有關產品管理概念（product　management　concept/PMC）的潛在問題：那些表示不滿意PMC的企業，被提及一個開放性的問題，以瞭解他們不滿的真正原因。這些原因歸納如下：

產品經理花費太多時間處理日常事務，對於規劃與尋找新機會等活動投入太少。

產品經理並未表現出足夠的企業家精神。

產品經理對於銷售部門沒有足夠的指揮許可權，或和銷售團隊問溝通不良（這是最多人提到的原因）。

對產品經理的角色定位瞭解不足。

產品經理的經驗不足。

職務的許可權與責任並不相當。

產品經理的職業規劃及績效評估

產品經理需要擁有產品珩業、業務、人際溝通管理等多方面的知識。通常在接任職務之初，產品經理會將大部分時間用在收集、組織有關產品與顧客的資訊，尤其是產品的競爭情形上。當經驗逐漸積累之後，產品經理關心的焦點就轉移到財務、營銷、策略規劃等綜合性企業知識上。同時，他也開始發展建立工作團隊、協商、溝通及領導等能力。

許多企業相信，培訓一個高效的產品經理需要花費3~5年的時間。正如管理顧問公司Temple，Barker　SloaneInc。的經營者比爾·米瑟夫（Bill　Meserve）所說，培訓及激勵是關鍵，職業發展則是義務，“3M公司某部門的正規做法，是將產品經理的職業發展與績效評估分開，各自建立一份檔案，並且每年反省。負責監督職業發展規劃的責任則落在資深營銷管理人員身上，或另以營銷會議進行。”產品經理若要發揮作用，就必須能與全公司各單位有良好的溝通，並且成為跨部門的領導者。因此，在選定及培養產品經理時，要考慮其縱橫於各職能部門的能力。許多產品或品牌經理系統最後失敗的原因，往往歸咎於把產品經理定位成產品的保姆，工作重點放在維護“安全”上，產品經理被要求提交即時的工作成果，而非創造長期的顧客價值。如此一來，產品經理只會在意如何改善自己的地位，而非公司的產品。威廉·威爾貝契（William　Weilbacher）在他所著的《品牌營銷》（Brand　Marketing）一書中就提到：到頭來，這樣的品牌管理系統將迫使產品經理在“職業管理”上付出的心血比“品牌管理”更多。對品牌的支援與推廣也將被努力討好上級所取代，而沒有顧及長此以往對品牌或顧客感受的影響。

產品經理的績效評估要素，取決於管理團隊對績效的期望。銷量及利潤目標都是相當常見的績效衡量指標。不過，如果要用利潤來衡量績效，應該先區分“利潤貢獻”（profit　contribution）與“淨利潤”（bottom…line　profit）的差別。利潤貢獻是將產品毛利扣除其產品經理的直接、可控制或相關費用後的利潤。利潤貢獻相對於整體經常性支出的比例，也就是“產品對經常性支出貢獻度”（contribution　to　overhead/CTO），比起產品毛利率是更恰當的績效評估工具，因為它將利潤分配給各產品的方式比較正確，可以減少使用上的顧慮。不切實際地期望將經常性支出分配到各產品上，恐怕只能是白費精力。這並不表示經常性支出不需要分擔，產品對經常性支出貢獻度指標就是希望能顧及經常性支出的分擔，但又不至於強求產