第10部分

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的大型調研文章——《德隆系：“類家族企業”中國模式》，第一次將神秘的“德隆系”曝光天下。

在此之前，儘管德隆名聲如日中天，但是幾乎沒有人搞得清楚它到底是怎麼運作的。唐萬新為人極其低調，他沒有接受過新聞媒體的正式採訪，連他公開露面的照片都非常罕見。在《新財經》刊文之前，他沒有參加過任何一場大型的商業論壇。甚至一直到2004年4月25日之前，唐萬新與新疆之外的政府部門都是“絕緣”的，他沒有跟中國證監會在內的所有監管部門有過任何走訪或拜見行為。這是一個喜歡躲在幕後操作，對自己極端自信又十分愛面子的人。

郎鹹平的調查第一次向公眾展示了“德隆系”的企業架構圖，並描述了德隆從資本市場獲利的路徑：利用中國股市的股權分置現狀，透過很低的價格受讓國家股或法人股，實現對一家上市公司的控制，然後不斷製造併購重組等投資性利好訊息——投資額並不是很大，很難有規模效益。同時，選擇高送股這種奇妙的分配方式，並沒有讓股東拿到一分錢的現金，卻推動了股價的上漲。在這個過程中，莊家則在二級市場獲取鉅額收益。郎鹹平得出的結論是：“德隆的斂財模式是初級的，其收益率遠高於亞洲其他地區家族企業的普遍模式。”

郎鹹平的調研文章刊出後的兩個月，中國股市出現了連續3輪狂跌，上海證券交易所綜合指數（行情論壇）從2245點一路下挫到1300點，大盤從此開始步入4年多的持續熊市。此時，德隆模式已經面臨嚴重的質疑，監管部門開始介入調查，它被貼上了“黑幕”、“黑心莊家”、“金融大鱷”等標籤。唐萬新為了避免“德隆系”的整體塌陷，不得不咬牙力撐高股價。於是“報應”出現了，他從股市中所得的一切，一元一元地全部還給了股市，而且還被迫又貼上了更多的資金，最終包括德隆及他個人的全部資產。

2002年，從表面上看，這是德隆擴張速度最快的1年。它提出的鉅額投資專案像能量驚人的照明彈一樣，一顆接一顆地升空爆炸，讓中國商業界眼前大亮，不敢逼視。

5月，德隆成立德農超市有限公司，宣佈5年內投資100億元，完成在10個農業大省設立1萬家農資超市的佈局，屆時將在中國廣大農村建成一個龐大的、現代化的、高效運營的農資分銷網路。

7月，湘火炬連續釋出公告，宣佈將打造一個重型汽車帝國。它與國內兩大最重要的重型汽車專業廠家重慶汽車集團和陝西汽車集團分別合資成立了有限公司，此外還與東風汽車（行情論壇）集團合資成立了東風越野車公司。這表明德隆將把汽配專業企業湘火炬轉型為一家汽車整車公司。有專家預計，要實現德隆提出的目標需投入60億元到100億元的資金。

9月，德隆成立了畜牧業投資有限公司，擬投資25億元，致力於開發新疆遼闊的天然牧場資源，建設“天山北坡、伊犁河谷、南疆綠洲”三大產業基地，最終形成草、飼、養、繁並舉，奶、肉、皮、藥兼營的大型產業鏈，成為中國乳業的龍頭企業。

11月，組建德隆旅遊集團，設想將深圳明斯克專案、新疆喀納斯湖、吐魯番葡萄溝，以及江西井岡山、龍虎山，貴州黃果樹等資源都整合起來，成為中國擁有最多風景資源的旅遊“航母”，這個專案的投資總額為35億元。

，德隆就有一個數十億元乃至上百億元的專案啟動。這一年的唐萬新不由地讓人想起14年前的那個烏魯木齊青年，他已經面有皺紋，身材略顯發胖，工作的地點也從偏遠的烏魯木齊遷到了北京及上海。但是，這還是那個稟性未改、喜歡多線作戰、對風險毫不在意的西北漢子，其差別僅僅在於：14年後的專案規模被放大了數千倍，或者說，風險及後果危害也增長了數千倍而已。事後來看，唐萬新要麼是在別有用心地“講故事”，要麼他就是一個從來沒有學會放棄的企業家。

2002年11月，唐萬新的大哥唐萬里當選中華全國工商業聯合會副主席，他對媒體宣佈：“德隆將在3年內，進入世界500強。”12月，德隆集團遷入位於上海浦東黃金地段的德隆大廈。

在外人看來，此時的德隆正處在輝煌的巔峰時刻，它宣稱控制了1200億元的資產，擁有500多家企業和30萬員工，涉足20多個領域，已儼然成為中國最大的民營企業集團。

而事實上，德隆已經病入膏肓。

唐萬新作的最後一次掙扎是試圖直接進入地方城市的商業銀行。德隆從大型商業銀行中獲得貸款的可能性已經越來越小，而國內城市