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模型的要求規劃了課程體系。因為領導力資質模型是基於戰略的領導力培養的重要依據，而這20％的核心人才對公司戰略的實施起著關鍵的作用。
培養課程按照Top…Down的形式，自上而下進行，也就是中層經理和一線經理所學習的內容，是之前高階管理人員已經學習並共識一致的內容，經過適當地調整，再向下傳遞給中層經理和一線經理。這樣，就為塑造一個管理團隊一致性的聲音、一致性的語言創造了條件。
對於現任管理人員，李寧公司確立三年的梯度培養計劃。
2006年，大力培養公司內部出色的經理人。出色的經理人除了要掌握全面的管理知識，還要實現行為層面的轉變；2007年，側重培養行業標杆的經理人，使之成為競爭性的人才，能夠適應高挑戰和變革；2008年，主要培養國際化的經理人，主要從管理國際化團隊、管理國際化生意兩個方向來進行。
透過TOP 2008和管理人員梯度培養計劃，提高了現任管理人員的管理素質，保證了公司的後備領導人員的儲備和培養。
對於全體員工，李寧公司實施了“IDP人才發展計劃”。透過經理與他的員工的面談，進而發現每個人的具體需要，而制定相應的個人發展計劃。
美國的麥肯錫公司曾經進行一個調查，物件是美國50家公司200名高階管理人員。調查從公司和個人發展兩個緯度考核各種培養手段的有效性，結果證明，透過非正式的面談進行溝通，對公司和個人都是很有效的。因此，李寧公司大膽推行這種非正式面談，努力促成經理和員工溝通的機會。但李寧公司並沒有簡單地照搬IDP計劃。2006年，李寧公司針對公司具體情�
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