第16部分

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一個有效措施。縱觀國際名企如IBM、耐克等企業，在培訓方面都極其重視。而在我國，也有越來越多的企業意識到了培訓的重要性，把培訓當成企業管理的一部分。

很多企業花費高額的培訓費請來管理名師進行授課，卻收效甚微，其中一個重要的原因就是，企業的培訓缺乏針對性。這些企業沒有把培訓當成一個系統的工程，認為請來名師，把大家召集到一塊聽一聽，就算是進行了培訓。這樣的培訓沒有針對企業自身發展特點，沒有針對各類員工的特點而進行，結果，講師講得頭頭是道，員工也聽得津津有味，但培訓課程一結束，大家依然如舊，沒有任何改進。培訓，也僅僅成了一個過場。

在建立培養計劃時，為了避開國內很多企業出現的培訓誤區，“李寧公司”跨行業向惠普、IBM、摩托羅拉、美國聯合訊號公司等國際一流企業學習。同時，李寧公司也借鑑了國內優秀的聯想、華為以及同樣是快速消費品公司的高露潔公司的人才培養體系。

為了達到適合公司具體情況的培養目的，李寧公司基於企業的文化確定了“勝任力模型”。

根據公司的戰略、企業文化和核心價值觀、內部優秀人員的行為表現、國際標杆企業的員工和領導行為特質，李寧公司總結出了針對員工和領導層的兩大類資質模型：針對全體員工所必備的個人素質和綜合能力特徵的核心資質模型、公司領導層必備的個人素質和綜合能力特徵的領導力資質模型。

針對這兩類資質模型，又分別確定12項資質：核心資質模型的資質包括職業誠信、應變能力、追求卓越、團隊合作與溝通的能力；領導力資質模型的資質包括戰略思考、商業意識、創新能力、結果導向、發展員工、決策能力、影響力。

勝任力模型是來自於美國的一個人力資源管理的科學工具，曾經一度受到中國企業管理人員的推崇，但由於使用不當，很多企業花費高額資金，依然難以見到成效，又逐漸被冷落。

李寧公司人力資源總監戴倩認為：透過這幾年的堅持和摸索，勝任力模型在李寧公司已經順利推行，在公司企業文化建設方面起到了良好的作用，使員工在公司裡工作有歸屬感，也成為了企業留住人才的方法。但勝任力模型不是適合任何企業的，一些企業人力資源部門的工作只是記記考勤、發發工資，這樣的企業連基本的選、用、留、培的制度都沒有建立起來，根本就不可能有效地使用勝任力模型。

根據這兩類勝任力模型的要求，李寧公司建立了一個針對核心人員、管理層人員、全體員工三個層次的具體的培養計劃系統：針對核心人員實施的“TOP　2008人才發展流程”，針對管理層人員實施的“梯度培養計劃”和針對全體員工實施的“IDP發展計劃”。

三、育人，化被動為主動（2）

透過這三個計劃把公司層面的四個緯度層層分解，落實到具體的員工所需要具備的素質上。透過員工自身素質的提高，來保證公司層面的戰略、文化的落實，保證各個崗位人員對自己工作的勝任，最終做到更加優秀。

對於核心人員的培養，李寧公司實施了TOP　2008人才發展流程。

TOP　2008人才發展流程，是李寧公司在學習IBM的“人才快車”培養計劃的基礎上制定的。

在國際著名企業IBM中，培訓是一項系統的工程，對人才的培養和選拔是一項有計劃的過程。在後備人才的培養上，他們一方面從眾多員工中選出15％～20％的有突出表現和發展潛力的頂尖人才；另一方面建立領導梯隊，確定每一個關鍵性職位的未來3～5年的接班人，然後有針對性地制訂培養計劃。

IBM從業務需求出發，瞭解部門管理人員針對各自具體業務的人才需求，然後制定有針對性的人才需求計劃。而培養方法，也不是簡單地請來老師講課，而是實行“向人學習，從做事中學習，從課堂上學習”。透過導師制、“崗位輪換”及參與公司長期業務發展戰略規劃等進行培訓學習。真正的課堂培訓，其培訓課程也是針對專業職位而量身定製的。這種培訓方法保證了人才培養的有效性，為公司準備了長遠發展所需要的後繼儲備人才。

在學習IBM的基礎上，李寧公司進行了創新。TOP　2008人才發展流程是針對公司內處於核心的20％的人才的培養計劃，按照選擇人、培養人、評估人、用人、保留人到衡量人等這樣一個流程展開。

在這個人才發展流程中，針對20％的核心人才的培養，李寧公司按照領導力資質