第10部分

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李寧公司也如眾多的中國企業一樣，不斷把質量更好的產品提供給市場，然後不斷地擴大分銷網路，讓更多地域的人能夠買到自己的產品。在已經建立的市場影響力下，李寧公司似乎從不發愁產品的銷路，公司的利潤也一路順風順水，一年一個新臺階。

只要獲得利潤，就沒有人會去思考產品的流向，產品的價格。市場中充足的機會帶來的企業的高速成長，這讓李寧公司根本顧不到那些管理問題的細節，顧不到去思考如何提高管理能力。然而，這樣的美好的市場狀況並不是永遠的。上世紀90年代末期，隨著中國市場經濟體制建立以及國外品牌的大舉進入，缺乏品牌意識的中國企業大量被國外品牌兼併，我國的企業管理者們逐漸意識到了“品牌”管理的重要性。

1997年，在市場競爭和亞洲金融危機的影響下，李寧公司計劃中的10億元銷售額沒有完成。面對增長中的“天花板”，2001年，李寧請來了專業的調查公司。調查結果顯示：李寧品牌目標消費者不清、個性不鮮明，品牌面臨被遺忘的危險。由於李寧牌的產品線不斷地擴張，很難搞清楚他的“旗艦產品”是什麼，品牌形象在消費者心中並不清晰。

李寧公司的高層領導感覺到了四伏的危機，決定聘請IBM的戰略諮詢團隊幫助指導企業的發展。而這也再一次顯示出李寧的前瞻眼光，善於藉助外力和敢作敢為的行事風格。管理諮詢，在21世紀初可謂是一新鮮事物，中國很多企業還不知道管理諮詢為何物。李寧此時已經意識到了藉助國外先進的管理方法的重要性，雖然需要花費鉅額費用，但他毫不猶豫。

2002年底，IBM的戰略諮詢服務團隊進入到李寧公司。在IBM的幫助下，李寧仔細地對公司外部環境中整個體育用品行業、消費者需求、市場競爭和公司內部的企業經營現狀、企業的競爭優勢與資源做了深入的分析。

IBM認為，李寧公司擁有自己的核心優勢，那就是進入市場早、銷售渠道基礎紮實、綜合財力良好。透過早期的商業運作及李寧個人的影響力，李寧品牌已被中國廣大消費者接受，並透過長期對體育事業的贊助，已經和政府部門建立了良好的關係，具有明顯的先發優勢。但是，李寧公司同樣也存在著許多問題。

在產品上，經銷商抱怨“李寧”每季的SKU（內部的貨號）過多，但單品的銷量少，主流產品缺少延續性，不好做銷售預估；產品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服裝，但沒有乒乓球鞋，風格不鮮明。

產品的生命週期很短，有的甚至只有2個月，缺少主流賣點，款式與其他品牌會有雷同，原創性差，對目標消費群體的針對性也不好。而實際上，設計師設計的產品最終投入生產的不到30％，出現大量的無效勞動。

在市場銷售中，李寧公司沒有制定明確的市場推廣方法，統一對經銷商進行指導，因而導致經銷商之間的活動不協調，同樣的產品在不同的店裡卻有著不同的折扣，造成市場價格一定的混亂。書　包　網　txt小說上傳分享

二、騰飛，專業化導航（2）

零售管理能力上，也存在一定的弱勢：選址、談判能力反應速度慢，單店管理能力（業態、VM、品類）差，店鋪複製能力、加盟管理能力差，終端資訊採集、分析能力差，等等。

如果把李寧公司比作一個枝葉繁茂的大樹，那麼這些產品的問題、市場銷售的問題、零售管理的問題等只是外在伸展的枝葉。有些枝葉枯黃了，不再那麼生機勃勃，那麼根本原因在於這棵大樹的根：李寧公司缺乏清晰的發展戰略。

沒有清晰的發展戰略，便沒有清晰的業務發展策略，只能被動地應對市場需求。經過認真的分析，IBM提出：“李寧”需要把體育專業化作為自己的發展戰略。

李寧公司欣然同意了這一提議，這一時間是在2002年底。

在市場產品極其豐富的今天，實施專業化發展戰略是一個有效的競爭策略。被稱為“競爭戰略之父”的邁克兒？波特在他的《競爭戰略》中，提出了企業三大競爭戰略：總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。

在專一化戰略中，邁克爾？波特提出主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分割槽段或某一地區市場，以某一特殊目標服務為中心建立競爭戰略，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。透過公司業務的專一化，以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略物件服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手們。

波特認為這樣