第11部分

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第35節：王冠之爭（7）

這種聯合模式似乎僅為了權力和方便，其他棘手的問題卻拋在了腦後。此案例中的兩個親兄弟身處同一個空間，而這個空間根本無法同時容納他們。哈里森或許應該收斂一下他的野心，而華萊士對家族的權利和義務似乎更需要開誠佈公。此處的王冠之爭完全是由上一代人代替下一代而進行的。在企業缺乏有效管理，缺乏支援決策制定的程式，無法對兄弟倆的關係進行調節的情況下，兩人應該尋找可以解決問題的建設性模式。可惜他們已是倒戈相向，想要挽回局面著實困難。

我們從這個案例裡應吸取的教訓是，要適時合理地發揮顧問人員的作用，用之不當，則反受其累。在這個案例裡，家族尋求建議，並獲得了建議，但卻不願意採納建議，這是非常不明智的。可能這種行為比我們想象的要常見得多，人們不是經常會跑到醫生那裡看病卻對醫生的結論置之不理嗎？為什麼呢？或者是因為人們看醫生只是圖個心理安慰，或者是因為醫生開的藥苦得難以接受，或者是不願犧牲自己已有的生活方式。在此，我們還無法完全解讀麥凱恩家族的思想，但他們得到的好建議本可以創造出一個與他們所習慣的生活模式完全不同的更合理的模式。

顧問們應當吸取的教訓是：不要理所當然地認為人們對您的建議都會接受。鬥爭的持續和輸贏不是合不合理的問題，情感會大於理智。　IBM……沃森家族，父子風雲　起源

今天，IBM或許是公營公司的代表，而公營公司在戰略和企業文化上是以理性實踐為綱而不是以感情為主。看起來很難讓人相信，IBM在它誕生後的半個世紀裡一直是以家族企業形式運作的，這一點甚至比福特家族的故事更讓人難以置信。但是這並沒有使其完全發展成為一個成熟的家族企業，因為我們在這裡所關心的沃森家族的兩代人僅僅持有公司很少一部分股份。但是，執行長老托馬斯·沃森掌握的資產分佈廣泛，足以讓他對商業業務進行絕對的控制。托馬斯·沃森是一個實力雄厚、意志堅強的企業家，而他的兒子也毫不遜色。兩人手中都握有一定股份，都想在同一個企業內大展拳腳，於是，一場父子間的戰爭不可避免地爆發了。

故事始於1874年，托馬斯·沃森出生於美國東北部的一個村莊，一個具有蘇格蘭血統的美國家庭。他本可以選擇跟隨父親從事家庭伐木工作，但在父親的鼓勵下，他走出了家鄉，隻身到外面的世界去闖蕩。當托馬斯·沃森在布法羅安下身後，他便開始尋找一份工作來還債。他設法說服了國家現金註冊公司（NCR）在當地的分支機構經理，從而獲得了一份銷售員的差事。在那裡，他掌握了銷售的技巧，收穫了一些非常重要的經驗，培養了敏銳的商業感知力以及珍貴的個人品性，例如在面對無情的市場時應具備的韌性和堅持。就如許多領導人一樣，在這段艱難的歲月中，他有幸得到了老闆約翰·內基的指導和賞識。很快，他於1899年獲得晉升，到NCR公司紐約羅切斯特的辦事處做主管工作。

NCR公司當時正如日中天，這很大程度上歸功於它的創始人約翰·H。帕特森先生。他是一顆耀眼的企業家明星，憑著為國家源源不斷地製造收款機，贏得了商界英雄的傑出聲譽。帕特森是一個原則性很強的人，他把這種風格不折不扣地帶進了NCR，並灌輸到了每一個員工身上，包括年輕的沃森。這是個非常艱苦的過程，但是年輕的沃森在逆境中奮發圖強並迅速崛起，很快就成為全國銷售經理。他的老闆儘管具有許多美德，但卻是一位不能容忍他人比自己強的人，因此在這個組織裡取得很大成就的人卻只有很低的生存率，沃森就是這條規則的受害者。1913年，帕特森解僱了沃森。沃森懷著沉痛的心情離開了公司，但是在事業上他卻形成了與前任老闆非常相似的價值觀和工作方式……　一切以事業為中心，要求員工絕對忠誠，冷淡嚴肅的家長式作風。

托馬斯·沃森雖然失業，但他已經懂得了許多有價值的知識，不久後他就開始經營起CTR公司來了。那時的CTR由幾個結構鬆散的公司合併組成，負債累累，經營慘淡。沃森很快著手重組CTR的資產，將公司更名為IBM，並在公司中樹立了共同目的的理念。也就是在這個時候，沃森和他年輕的妻子詹尼特·基特里奇組建了家庭，小托馬斯·J。沃森於1914年出生。　小托馬斯的考驗

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第36節：王冠之爭（8）

在事業有成的父親權威的影響下，小托馬斯·沃森的童年過得並不輕鬆。對他抱著高期望的父