第10部分

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一主題寫盡了。但是，一方面張主編的盛情難卻，一方面筆者在拜讀過《銷售與市場》雜誌社的編委會寫了的一篇洋洋灑灑的策劃案深受觸動，於是決定鼓足勇氣再來寫一點關於這一主題的東西，不求能像《藍海》作者那樣提出一個完美的隱喻，但求在偏狹、混亂的管理思維的暗夜中發一點略微完整、略微清晰的光。

突破競爭僵局的3個方向（1）

由於競爭僵局的存在是非常普遍的，對於競爭僵局的突破就顯得格外必要。但是，這種突破並不容易，完整地講，突破可分為“識破”與“打破”，所謂“識破”就是指要理解為什麼會存在競爭僵局，所謂“打破”就是指要掌握如何才能突破僵局的方法。但是，要想真正地突破競爭僵局主要還靠各個企業的實踐，筆者在此只能提出一些思路。今天，困於競爭僵局中的中國企業最大的問題是身處“中端”（請不要理解成“銷售終端”的“終端”，也不要理解成“中間商”的“中間”），因而出路是顯而易見的，有且只有三個：向上、向下、向外。所謂“向上”是指眼睛盯著高階消費者或者高階消費情境，所謂“向下”是指眼睛盯著低端消費者或者低端消費情境，所謂“向外”是指眼睛盯著非消費者或者非消費情境。身處“中端”的中國企業並不甘心永遠處於中端，而是一心一意、殫精竭慮地想“向上”，所以筆者提出的第一個方向對於中國企業來說並不陌生、早已認同，但是對於另外兩個方向，中國的企業並不熟悉或者未必認同。因為這樣，所以筆者才把這三個出路稱為突破競爭僵局的“1＋2”個方向。

向上：突破競爭僵局的第1個方向

根據哈佛大學商學院教授克里斯滕森的說法，顧客通常可以分為三類：不滿足型顧客、過度滿足型顧客和非顧客（包括顧客的非消費情境）。不滿足型顧客，通常不滿現有產品的各種侷限，努力追求更好、更高的效能，過度滿足型顧客不願意為過多、過高的效能付費，非顧客是指那些由於缺乏必要的財力、觀念或技能的顧客而暫不消費某一類產品或服務的潛在顧客。競爭策略的制定與執行都離不開對三類顧客的考察與分析。照道理，企業的競爭和增長策略應該周全地考慮到這三種方向，但是，在現實中，大多數企業特別是大企業，都把眼光和精力放到高階的不滿足型顧客身上，把他們（高於一般）的需求當作行業發展和自身努力的（唯一）方向，不斷地推出改進型的、更加細分化的產品，大有“貨不驚人死不休”的味道，希望以此來贏得競爭對手的顧客，這種沉溺於現有顧客份額之爭的作法，套用《藍海戰略》中的說法，屬於陷於血腥的“紅海”之戰，結果必然陷入“競爭僵局”，於是乎，需要向專家尋求“突圍”之術。我們的許多管理和營銷“專家”在聽取他們的“病情”之後，往往會指責他們缺乏創新精神，批評他們的產品還不夠精緻、不夠上檔次，希望他們回去後多在更新、更好、更貴的產品上下功夫。這些企業非常聽“醫生”的話，拼命加大開發高檔產品的力度，引進了日本“持續改進”的管理流程以及美國“六西格瑪”的管理方法，開發出了在客觀評價上毫不亞於甚至優於跨國公司的產品，但是，產品的銷路卻並不理想。為什麼？因為大家都往高階市場上攀登，於是道路開始堵塞，這時候你發現“高處不勝寒”，急忙掉頭向低端市場走，但是遺憾地發現低端市場已經被那些自己當初壓根兒就沒有瞧得起的企業和企業家佔領了。這種上下沒著落的感覺與那些年輕時一心想高攀但終未成功的大齡未婚女子的心態應該是非常相似的，中國有一大批企業處於這樣的競爭僵局之中。

希望讀者不要誤解，“向上”的道路不是說對誰都是不通的，世界上所有成功的奢侈品品牌都走通了這條路。上個世紀九十年代，一向以生產實用、廉價汽車的日本豐田汽車公司推出了“凌志牌”豪華轎車（現已更名為“雷克薩斯”），就取得了非凡的成功，不僅為公司贏得尊重，而且創造了相當可觀的利潤，該公司“矢志不渝，追求完美”，終成正果。最近幾年，美國寶潔公司的玉蘭油品牌在中國日化市場上也走通了一條“向上”的道路，產品從當初的幾十元一瓶賣到了如今的幾百元一瓶，為玉蘭油在全球範圍內升級為寶潔的大品牌做出了卓越的貢獻。《藍海戰略》一書中講的太陽馬戲團也是“向上”的精彩案例，該馬戲團透過有效的價值元素配置把他們的馬戲從中端提升到了可與高雅的音樂與舞蹈相媲美的高度，贏得了一大批“不滿足型顧客”。作為突破競爭僵局的三個方向之一，“向上”是一條最容易想到的道路，這條道路是能夠走得通的，但是問題在