第10部分

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於選擇這條道路的企業和品牌太多了，於是走通的難度加大了，回報變小了。橫觀中外市場，這是一個毫無疑問的結論。

向下：突破競爭僵局的第2個方向

企業要想突破競爭僵局，不得不把眼光轉移到“向下”和“向外”上來，如果我們“向上”稱為“企業的保持型策略”，那麼我們可以把“向下”和“向外”稱為“企業的顛覆型策略”。我們先談“向下”的顛覆型策略，這一策略是指透過服務過度滿足型顧客來打敗競爭對手的策略。在美國，這方面的成功案例不勝列舉，在電訊業中，當初MCI公司透過提供便宜但質量並不太好的長途電話服務顛覆了一直提供質量高但價格也高的長途電話服務的AT&T公司，突破了美國電訊市場的競爭僵局；在零售業中，沃爾瑪透過提供超低的價格和較少的選擇、較差的服務顛覆了美國的許多百貨公司，突破了美國零售市場的競爭僵局；在航空業，西南航空公司靠低廉的價格但糟糕的飲食顛覆了許多大的航空公司，突破了美國航空市場的競爭僵局；在汽車業中，當初簡易但便宜的福特T型汽車顛覆了當時美國眾多的汽車公司，後來來自日本的豐田、尼桑和本田汽車顛覆了當時三大主要汽車公司，再後來來自韓國的現代和起亞又掀起了美國汽車業的第三次顛覆，所有這些向下的顛覆活動都突破了當時美國汽車市場的競爭僵局（而從今年開始，來自中國的李書福又將帶領他的吉利汽車去美國掀起汽車業的第四次顛覆，希望也能成功突破競爭僵局）。提出“核心競爭力”理論的美國學者普拉哈拉德在2004年寫了一本書，叫做《金字塔底部的財富》，該書不是從道義上號召企業去扶助第三世界的窮人，而是從經濟學的角度論證眼睛向下、將低端市場的消費者是為目標顧客對於跨國公司來說是一項多麼有利可圖的業務。

突破競爭僵局的3個方向（2）

其實，在中國也有很多靠“向下顛覆”而成功的企業，在競爭激烈的日化行業裡，生產雕牌洗衣粉的納愛斯集團、生產奇強洗衣粉的南風集團、江蘇的隆力奇集團都是成功的例證，飲料行業的娃哈哈更是這方面光輝的典範。其實，中國的家電行業和手機行業也都是因為擅長瞄準低端顧客稱雄市場的。但是，這樣做也有風險，這種風險隱藏在“價格戰”中，於是乎有很多人出於各種目的紛紛抨擊價格戰。但是，在筆者看來，價格戰並沒有什麼不對或不好，關鍵看你在降低價格後還有沒有利潤，如果你的供應鏈成本管理得很好，而你的營銷花費也符合精益原則，使得你的產品或服務在價格戰中仍然有能夠接受的利潤，那你就是個大英雄，你就有可能是低成本策略的楷模。在這一方面，筆者特別推崇的企業是格蘭仕，這家敢於、善於、樂於向下滲透的企業成功地佔據了中國微波爐市場的70％和世界微波爐市場的30％。翻遍所有以中克西、以快治慢、以小搏大的商業神話，幾乎都是大同小異的針對開發低端市場的“向下大躍進”（克里斯滕森語）。

向外：突破競爭僵局的第3個方向

處於中端的企業除了可以透過“向上”和“向下”的策略來突破競爭僵局，還可以透過“向外”——　重視非顧客和顧客的非消費情境——　來獲得業務增長、突破競爭僵局。前面提到的美國的西南航空公司，其業務靠在乎價格的低端消費者來實現，業務增長主要是透過爭取那些被主要航空公司當作非顧客的駕車出行者來實現的，而且這部分業務一直穩定成長，令那些身陷現有顧客爭奪的紅海的主要航空公司們“徒有羨魚情”。美國一家名叫“卡羅韋”的高爾夫球用品公司擯棄其他企業爭奪現有顧客份額的做法，透過分析面對高爾夫球知難而退的非顧客的感受（擊中球的難度太高了），有針對性地推出了一套能準確擊中球的大百發球杆，解決了新學者的障礙，使很多非顧客變成了顧客，並且得到了現有顧客的喜愛，因而該品牌的球杆一躍成了世界上銷量最大的球杆。索尼公司在20世紀50年代推出的使用電池的手提式收音機之所以取得成功，是因為它所針對的並不是RCA等美國品牌所爭取的現有顧客，而是針對本來買不起大的電晶體收音機的青少年，他們把索尼的行動式收音機（雖然質量大不如桌式收音機）帶到父母管不到的地方去聽搖滾音樂。還有，2005年年初的一期《銷售與市場》曾經介紹過的一則營銷案例：澳大利亞一家葡萄酒公司在進入美國市場後，透過簡化葡萄酒的選擇、增加葡萄酒的樂趣等方法，吸引那些本來不喝葡萄酒的消費者（非顧客），從而成功地打響了品牌，使該酒在最短的時間內成為最暢銷的進口葡萄酒，在美國葡萄酒