第8部分

請關閉瀏覽器的閱讀/暢讀/小說模式並且關閉廣告遮蔽過濾功能，避免出現內容無法顯示或者段落錯亂。

頌�嚶蟹岣渙閌劬�櫚母卟愎芾砣嗽保�廡┤擻滌蟹岣壞牧閌劬�椋��遣喚隼斫夥�笆諧『蛻����蹋�鈧匾�氖牽��腔股鈧�６�構�頸舊淼奶氐愫腿醯恪６�切┝粼詮�灸詰娜蘇�悄切┰�2003年預訂了太多貨品從而留下了一大堆庫存的人，而到了2004年，他們為了儘量消化上一年的庫存，就壓縮當年的新訂貨，從而造成了一種惡性迴圈。甚至是希爾斯高價收購的、一直以精確預測和有效訂貨而著稱的美國最大的服裝郵購公司Lands’End，這一季竟也未能逃脫與母公司相同的命運，這實在是令人扼腕嘆息。

其實，希爾斯2004年在春夏季的競爭中徹底敗北並不只是一次偶然的命運捉弄。這幾年來，公司一直存在著很大的策略上的失誤，儘管公司每年的服裝銷售量高達45億美金，但是其收入卻是年年下降。這也迫使2000年新上任的總裁拉斯重整公司服裝生意。但是，拉斯看來並沒有成為希爾斯的救命天神，服裝和飾品的銷售量依然是屢屢滑坡：2001年下降，2002　年下降，　2003　年有所回升，但是仍然下降。在這三年中，希爾斯眼睜睜地看著自己的服裝生意被沃爾瑪和　Target活生生地搶走了，　損失將近8億美金，後兩家商店準確地捕捉市場趨勢，在認識到服裝消費者的消費習慣開始向實際型、經濟型方向轉變之後，有針對性地推廣相對實惠的服裝產品，蠶食了許多原先屬於希爾斯的消費市場。

電子書　分享網站

開大店如烹小鮮——美國大型百貨商店希爾斯的經營敗績（2）

分析下來，希爾斯的失敗有很大的一部分是由於公司在組織人事上的失誤所造成的。這還得從公司2001　年用18億美金鉅額兼併了Lands’　End　後說起。當年公司決定兼併Lands’　End，　不論是在零售業還是別的行業，還引起了不小的轟動，可算是傳統的店家企業反購無店家銷售的一個典型例子。其實，希爾斯併購Lands’　End主要的目的就是希望Lands’　End的加入能夠重整被衝擊的公司的服裝銷售市場。公司新總裁認為Lands’　End的郵件和網上訂購服裝這一新的模式可以讓公司的老服裝品牌如Trader　Bay和　Crossroads　等能夠逐漸退出歷史舞臺。因此，公司管理高層將公司進行了大換血，Lands’　End的管理人員成為希爾斯服裝部分的主要管理者，30％　的服裝進貨人員被迫離開公司，因為他們過去只擅長於直接從服裝生產商那裡訂購產品，和Lands’　End的方法有明顯的衝突。但是，實際的運營狀況讓公司大跌眼鏡，儘管新總裁拉斯預見到Lands’　End的管理人員在從郵件訂購這一模式轉向店家零售方面會有些陌生，但是沒想到這種陌生這麼難克服。這些Lands’　End的管理人員不僅不能將自己原先先進的郵購經驗有效地遷移到店家訂貨上來，而且扭曲了公司原先還算有效的配貨訂貨系統。因為，事實上，郵件訂購與店家銷售相比起來，有著相對緊縮的訂貨空隙時間，而且貨物也是統一地進倉和出倉，倉庫也是相應集中，貨物能夠直接地運送到消費者手中。但是對希爾斯這麼一個大型的連鎖零售店，　很關鍵的一點就是公司得有精確的計劃，從而在適當的時機將適當的商品組合及時地運送到適當的商店。Lands’　End的貨物也由於他們自己的供應商誤了時間，以至於晚了好久才送到希爾斯的商店中。公司的服裝供應商看來是在忙於將執行集中化，卻忘了最重要的要將貨物及時運送到商店中，從而讓消費者及時地看到這些新貨品。公司管理者也不得不承認說，公司喪失了很多組織記憶，新的組織人事的調整在這個春季戰略中不僅未起到有效的作用，反而是造成了很大的波動。

由於人事的大幅調整，那些倖存下來的管理人員開始變得萎萎縮縮，結果是將事態向更嚴重的方向發展，終究發展到不可收拾：他們被上一年的過度訂貨嚇怕了，因而矯枉過正，大幅度壓低當年春天的訂貨。過度的訂貨造成的是大量的清倉削價處理商品，從而使得公司的季度毛利潤大大下降，儘管年初，美國國內的零售集團資訊採集部一致認為當年美國消費者的購買信心將會較往年有所增加，第一季度預計消費者的零售將會增加6個百分點，但是希爾斯的採購人員卻無視這一報告，將公司這一季度的訂貨貿然地降低了14個百分點之多。許多行業內的專家都為此大跌眼鏡，因為在他們眼裡，希爾斯這個老牌零售巨人，應該是不會犯這樣有悖常情的低階愚蠢的錯誤的。其實要找原