庚卷 第八十三章 避免

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任何一家工廠、任何一項管理工作都是人文和科學的結合，或者說任何一項管理活動都涉及到人和物。對物的管理，確切的說，把人當成物的現代管理學說始於泰勒的科學管理，其所提倡的動作分析、工作定額制、標準化作業，都是對物科學管理的發展成果，可以說，沒有泰勒制就沒有福特流水線；

而將人當做人的管理研究，是從比科學管理一書晚十三年的霍桑實驗開始的，但是當時主持實驗的梅奧教授一開始就歪了方向，以為增加照明能提高工人的生產效率，結果一無所得，只當開始談話實驗後，這才發現只要每次談話時能傾聽工人發洩一兩個小時，那麼生產效率就有很大的提高。至此，管理中的人文因數才被簡單勾勒並重視起來。

人文和科學在楊銳看來只是管理工作實質的理論性概括，在實際的工廠管理中，他認為還有兩種管理是必須新增的：一是5s現場管理。管理中必須營造一個良好的管理環境，沒有這個好的環境那麼其他的管理工作難以展開，而且最關鍵的是要將現場管理在工人心中養成習慣、形成素養；

二是品質管理。不注重質量，生產效率那是南轅北轍，是以品管人員是工廠發揮正效應的靈魂，但是，單靠品管人員pdca——計劃、執行、檢查、糾正這一模式是不夠的，真正的解決之道是建立qcc品管圈，將所有的生產技術人員納入品質管理體系，使班組的工人們聊天不再爭說窯子裡誰的大腿最白、誰的叫聲最浪，而是聚在一起商議解決質量和效率問題，日新日高，這才是最完美的品質管理。

歷史上美國人發明了pdca。但日本人卻在此基礎上發明了qcc，這便為美國公司在八十年代的一敗塗地埋下了伏筆，也為後來美國去工業化埋下了伏筆。而當美國人在八十年代低頭研究日本管理的時候。才發現自己所一直忽略缺失的管理人文因素是造成如此局面的罪魁禍首。qcc能發揮人的主動性精神，使每一個員工都成為品質管理人員。他們參與其中，明白從初始到成品的整個生產過程對於最終成品質量的重要性。

活著換一個角度，從哲學的層面看，qcc趨近於細胞式生產，將人從麥克思1844年經濟學哲學手稿中所提及的‘異化勞動’中半解救出來，使其明白本質勞動的意義；如果再結合員工持股和細胞式生產，那麼每一個工人都將是老闆，他們生產的是一個個完整的產品而不是破碎不知用途的零件。工作將成為他們的本質勞動。

管理中的科學和人文的運用在於管理者本身，而現場管理和品質管理則要動員全體員工。本來，楊銳是認為品質圈難以建立，但，日本人之所以能弄出美國人弄不出的東西，其得益於東方人本文化本身。是以，本來以為很難推行的品質管理不需幾年就在所有國有公司中推行了，並透過改善獎勵機制已經深入工人心中。

可現場管理卻是怎麼推都存在問題。往往是推行的時候能做好，一兩年過去所有工人，甚至包括管理人員在內。都對現場管理很鬆懈，於是生產車間裡的灰塵，工位、機器上的汙油、廢屑。食堂裡的蟑螂蜘蛛、屋背、乃至草評大樹下的糞便……，這些本不該有的東西再一次出現在工廠之中。

整頓一次，好上一兩年就會懈怠，再整頓一次，過上兩三年一樣是懈怠。工人和管理者無法瞭解現場管理的重要性，認為上了一天班本就勞累，今日整理清掃明日依舊雜亂。工廠如此，京城也是如此，花了大價錢整修城內的下水道、道路、房屋。但是居民的大掃除大部分都是應景，不少人是走著走著感覺內急就隨便找地方解一下。哪怕公共廁所就在近前。

隨地大小解或許可以透過罰款解決，但是整個現場管理不能靠罰款罰成。所以最終的結果便是在學部的學校日常管理條例，特別是小學生的日常管理條例中加上嚴厲的整潔要求，後來猶顯不夠的楊銳，還在學生課程中強制加上了5s現場管理的內容。同樣的，農部提出的新鄉村建設計劃，他也要求加上5s現場管理。當然，這完全是強制性的，和每年的助農貸款、化肥指標、乃至農產品收購息息相關。

一切的一切都是為了養成一種高效率的國民性格。楊銳在前去大沽造船廠廁所的路上如此想，而跟著他的官員們神色各異，最為奇怪的是直隸總督趙秉鈞，他是聽說過總理對衛生要求很嚴苛，但卻無法想象總理會親自去五穀輪迴之檢查。

他這麼嘀咕，不想楊銳根本就沒進廁所，只是走到廁所旁邊的圍牆前，對著跟著的吳毓麟道：“去找把梯子來。”

“啊！”吳毓麟心中大震，廁所後面就是船廠外