第4部分

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術骨幹只要具備管理者的一些特質，是完全可以做好管理的。這正代表了人才市場上大受追捧的熱門人才方向——橫向型人才。” 在正式轉型為管理者後的梁仁添更加積極主動地發現問題、思考問題、解決問題。他覺得一個管理者一定要會主動預防問題，要教會下屬學會這種思維方式；　要懂得授權，要相信下屬，給下屬發展的空間，透過正面的宣導和激勵，創造開放式學習型團隊的氛圍。這些在管理中我大部分已身體力行並且效果顯著。

我以為他的成功之處在於我是一個能夠帶好團隊的管理者，與大家一起研究、探討並解決問題。這樣一來，要想使自己手下擁有更多能力強、業務精、能夠解決問題的下屬，讓更多優秀的人才發揮他們的作用；　打造一個更加高效、精良的團隊的目標便指日可待。 思想有多遠，人就能走多遠。一位管理者，首先是一個思想者。從理論上突破，在生產中改善，持續地進步，不斷地創新——這就是永不滿足於現狀的梁仁添的技術性管理者轉型之路。從技術骨幹轉型成或者準備轉型的你從中找到自己的差距和啟示了嗎？

第一節　目標設定與下達

目標設定理論，又稱目標制定理論。該理論認為挑戰性的目標是激勵的來源，因此特定的目標會增進績效；困難的目標被接受時，會比容易的目標獲得更佳的績效。　1967年最早提出“目標設定理論”的美國心理學家洛克認為：目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，並將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而能實現目標。

目標設定理論提出，目標是一個人試圖完成的行動的目的。目標是引起行為的最直接的動機，設定合適的目標會使人產生想達到該目標的成就需要，因而對人具有強烈的激勵作用。 目標設定理論預測當目標困難增加是一個人的工作業績會提高，直到到達業績的頂峰，而對困難目標缺乏認同感的個體，企業業績降低或者很差。　1．目標要有一定挑戰性，但又要在能力所及的範圍之內。　2．目標要清晰明確可行。　3．必須全力以赴，努力達成目標。

4．短期或中期目標要比長期目標可能更有效。

5．要有定期反饋，或者說，需要了解自己向著預定目標前進了多少。　6．應當對目標達成給予獎勵，用它作為將來設定更高目標的基礎。　目標對績效直接產生的影響，在目標設定與績效之間還有其他一些重要的因素產生影響。這些因素包括對目標的承諾、反饋、滿意度等。　很少有管理者質疑目標的重要性，只是到底什麼才是該設定的目標卻疑問不少。正如在第一章中所討論的那樣，管理就是協調組織各種資源、人力和資金實現組織目標這樣一種形式的工作，而這個過程就是以目標為中心的。不去追尋特定的目標，管理就不可能被適當地實踐。技術型的管理者必須格外關注他們以及他們的組織將朝什麼方向前進。

意識到組織內所有層級的管理者和員工都應該有目標這一點是至關重要的。每個人都應該知道他要追求什麼活獲得什麼。要想團隊成功的很大一個關鍵就是使不同層級的目標緊密結合在一起。

長期目標 短期目標

長期目標必須支援組織的使命，而不是與之相沖突。它們也許和組織使命相當不同，然而依然要支援組織使命。舉例來說，一家快餐店的組織使命也許是為城市的某一個區域提供快速的熱食服務。它的一個長期目標也許是在接下來的4年內使銷售量增長到一個特定水平。很明顯，這個目標與組織使命相當不同，但是它依然支援了這個使命。

短期目標應該清晰、簡明，在可能的情況下要進行量化。受目標影響的人應該清楚地認識到對他們的期望是什麼。通常來說，多重目標應該反映某個組織單位或員工的理想績效。從高層的角度來看，目標應該跨越組織所有主要的領域。一個主要目標的問題是，它的實現常常要以犧牲其他所欲求的目標為代價。

目標的制定與下達的動態的：

一、制定目標需要考慮的因素

企業是一個複雜的系統，制定目標要考慮：市場因素、戰略和文化、企業的產品、生產能力、研發能力，人力資源、組織架構等多方面因素：

見下圖：

從上圖可以看出目標管理之制定目標，僅僅為十五個管理模組中的一個模組。也就是說，是其它十四個模組的某種組合，形成了目標管理，其它十四個模組是制定目標需要考慮的因素。　二、越複雜