第4部分

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之後，他們得天獨厚的技術優勢恰恰成成了阻礙他們職業發展的一個瓶頸。

一名出色的技術骨幹轉變為優秀的管理者需要經過多個階段的蛻變。著名的人力資源顧問、培訓師沃爾特·馬勒於1970年代在通用電氣公司所做的研究工作。馬勒界定了成功走上不同層級上的領導所需的六個十字路口及其對應的轉變。對於技術型管理者最為痛苦的一個階段就是完成“從管理自己到管理他人”的轉變。當一名技術骨幹轉變為優秀管理者的時候，在他的實際工作中有三個緯度發生了巨大的轉變見下圖：

工作技能的變化 從親力親為轉變成透過他人完成工作的能力

時間配置的變化 從時間完全屬於自己到重新配置時間

工作價值的變化 從獨立工作的價值向管理工作的價值轉變

一名普通的員工轉變為合格的管理者，適應上述的轉變大概需要經歷6…18個月的歷練，對於多數技術型管理者這個轉變的週期可能會更長久。但是一旦技術型管理者能夠實現自我突破，順利的完成這從自我管理到管理他人的轉變，便能讓其事半功倍！

生於七十年代的梁仁添便是從技術骨幹成功轉型到優秀管理者的。1992年畢業於一所理工學院的他，1993年加盟一家大型製造業公司，之後歷任品管部助理工程師，工程師、高階工程師、總工程師、助理經理，2000年公司經理至今。

不得不說這是一個傳奇：一名技術人員在“東莞製造”、“知名企業”的大背景下，憑藉自己的才能，完成了由技術人員到管理者的漂亮轉身，成長為一名複合型的職業經理人。十年中，無論是技術、思想，還是管理，他的成長之快讓人側目，他帶領團隊引進了“精益生產系統”並將其發揮到了極致，使“生產率的提高完全可以透過工業工程的方法來實現”得到了最具說服力的證明。 曾經接受新聞採訪時，他是這麼解析自己的轉型的：“完成這一角色的轉變，我最深的體會就是性格改變命運。一個管理者要具備哪些性格？要塑造自己的哪些性格？明白了這一點，從行動開始，讓行動成為習慣，進而形成自己的性格。說一件我生活中的小事：以前走樓梯，我會以方便自己的角度去走。在香港我發現很多人會靠右行。經過思索；　相信是出於禮貌和尊重地讓行，寧願自己多走幾步路。之後我就完全照此行動。當處理問題，所思所想都是積極主動的之後，你會發現在不止技術方面；而且會在各個方面（包括管理技巧）有所改變和提高。　當管理技巧提高到一定程度，一個技術型管理者就誕生了。”

第六節　優秀的技術型管理者是如何煉成的（4）

事實上他也並不是一帆風順的，從一名普通的技術人員憑藉著自己的上進和努力，很快成了部門的技術骨幹。成為被大家認可的技術骨幹之前，他便開始有意識地改變自己，積極主動地思考，處理工作中的難題。在管理工作中，表現在大的方面就是主動地制訂計劃，建立系統、改善生產、提高效率等等。表現在小的方面，改變自己，改變下屬，為下屬進行生涯規劃等。這種積極主動的習慣表現在方方面面上。

在他看來，作為管理者走出第一步很重要，之後還要持之以恆。比如每週六他堅持和公司的部門主管進行一次“腦激盪”，大家在一起進行思想碰撞，解決一些在工作中遇到的問題。要想成為優秀的管理者，要做好表率作用，自己首先以身作則。成功在於細節，積極主動地把每一個問題處理好了，那麼大事也就做好了。這種積極主動、有意識的行為，使我的專業水準和管理水平都得以持續性的提升。

將所有的小事都做好了，那麼大事也做好了。梁仁添是那種做事執著、嚴謹的人，他為人熱情主動、善於溝通。他匯入了“精益生產系統”的概念，在生產中嚴格地執行，取得了卓越的成效。作為一名穩健、成熟的經理人，他精於技術，長於管理，職業道路便越走越順。

對於技術骨幹是否適合轉型做管理者，他談到自己的三點認識：一是管理者要具備管理知識，這一點技術骨幹可以透過學習得到；二是要管理的人才分為技術人才和非技術人才，而技術骨幹可以同時管理兩種人。如果管理者沒有技術背景，和技術人才沒有共同語言，溝通起來是很困難的；三是作為管理者要做決定，技術背景的管理因為工程的思維方式，所以時不時會有資料依據，客觀、準確；　不會走彎路。

最後他強調的一點就是：“管理既是技術又是藝術，要成為一名優秀的管理者，要掌握和具備的東西會有很多，我覺得技