第6部分

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生產，必須“抓大放小”。

決策的成功，說明了劉誼辯證思維的能力和敢於力排眾議的膽略，無疑，新總經理已令人刮目相看。

第二章 鼎革維新（1997～2002年）（12）

決策破難：安全管理論“貢”行賞

在改革的問題上，劉誼與老劉總劉明善很有些相似。

八里塘煤礦因安全問題停產整頓十五天。這期間，劉誼夜不能寐。他天天都在思考“如何避免安全事故”，直到聽到了一個好訊息：花家湖煤礦以無死亡、無列級重大事故實現了安全生產一週年。

花家湖，劉誼工作過的地方。

20世紀90年代初期，劉明善將資歷尚淺的劉誼下放在還是一片荒野的花家湖礦去歷練。從基層做起，直至礦長。人稱小劉礦長。而這位小劉礦長果然不負眾望，把花家湖煤礦管理的得心應手，不僅安全事故幾乎沒有，而且生產速度和產量都是新集礦區中最好和最快的。

管理心理學認為激勵有三種形式：一是人性（態度）激勵，主要是透過理念引導和不斷的教育，使組織成員自覺改變認知，自我提升工作激情，“無須揚鞭，自奮蹄”，這是效果最持久的內滋激勵；二是誘因激勵，主要是透過政策，使員工明確目標，尤其是明確個人努力後可以獲得物質或榮譽的目標，從而使員工激情提升，煥發幹勁；三是恐懼激勵，主要是透過懲罰手段，使人警醒，從而減少過失或不犯錯誤。後兩者屬於外附激勵，其激勵效果持續的時間往往比較短暫。雖說三種激勵方式中，最提倡的是人性激勵，希望少用恐懼激勵，但作為一種管理手段，任何組織都是需要的。獎或懲，無疑屬於後兩種激勵方式。

劉誼在擔任花家湖礦長期間，曾採取過“重獎重罰”的管理方式。那時的花家湖處於草創期，為激勵大家積極參與建設，劉誼頒佈措施：如工期提前或推遲五天以內，每天獎罰1萬元；工期提前或推遲十天以內，每天獎罰2萬元；工期提前或推遲十五天以內，每天獎罰3萬元。在1990年、1991年，1萬元可不是小數目。“萬元戶”這個熱門詞，席捲大江南北，後演變為第一批“先富起來”的人的代名詞。“重獎重罰”政策最終的結果是所有重點工程全部按合同工期完工，一般情況下，要分兩期建成150萬噸礦井的工期，由七年提前為三年。這一新集速度後來被稱作煤礦建設史上的“超現實主義”。

八里塘關閉半個月，算是給新集所有煤礦的一個警示。半個月的關停，新集損失了562�5萬元。這說明，一條生命要比近六百萬元的利潤可貴。

當然，只“罰”是治標不治本，還遠遠不夠。劉誼想從制度上解決安全問題。他召集了所有副礦長，給了他們一把“尚方寶劍”：任命這一批副礦長主抓安全，在安全問題上職權大於各礦礦長。凡是在有關煤礦安全生產問題上與礦長產生糾紛矛盾時，安全副礦長有權對下級撤職，對礦長停職。“法令”一出，礦工們無不叫好。這樣的制度安排，新集從來沒有過，別的煤礦也從來沒有聽說過。

劉誼把當年花家湖的實踐戲稱為“論貢行賞”。“貢”，主要是指貢獻。他認為貢獻的範圍很廣泛，利潤是“貢”，效率也是“貢”；安全生產是“貢”，和諧團隊也是“貢”。只要能夠給企業作出貢獻，都可以給予獎勵。而為表彰年度工作中取得優異成績的集體和個人，新集每年都會拿出近200萬元對他們進行嘉獎。獎品是一輛輛光鮮的小轎車。

決定一出，立竿見影。

從劉誼上任的1998年到第二年年底，新集輝煌十週年大會前，湧現出一大批先進集體和個人。1999年“五一”勞動節，淮南市市長楊愛光專門來新集慰問這批先進分子：一礦成為“1998年度安徽省創最佳經濟效益單位”；花家湖煤礦被評為“1998年度淮南市勞動競賽先進單位”；一礦的一名普通的綜採工人何昌華成為“1998年度淮南市職工技術狀元”。

第二章 鼎革維新（1997～2002年）（13）

再之後，新集每年遴選出若干名生產、經營、管理骨幹人員，不僅授予“關鍵崗位突出人才”榮譽稱號，而且物質獎勵也十分豐厚：每人每月享受加薪30％崗位工資的待遇；企業建立人才獎勵基金，經董事會批准，從噸煤提取0�5元作為獎勵和激勵而用；同時配套實施多元化價值工資分配製度，將人員工資具體分為崗位價值工資、人才價值工資、企業效益價值工資，揚棄不問技能高低、人才價值大小、貢獻多少、一切以工齡長短來確定