第6部分

請關閉瀏覽器的閱讀/暢讀/小說模式並且關閉廣告遮蔽過濾功能，避免出現內容無法顯示或者段落錯亂。

工資標準的“大鍋飯”工資制度。

激勵是一門領導藝術。一個現實的牌局中，我們也許不能決定自己是否拿到一手好牌，但依舊可以決定如何出牌。從花家湖小劉礦長，到新集總經理，劉誼賞罰分明，而如何掌握好適度原則，他也頗費心思。事實證明，在深諳獎懲之道的領導手下工作，總是能令人心情舒暢、意氣風發、鬥志昂揚的。因為他們得到了應有的尊重和認可，他們的價值得到了應有的評價。這是想幹大事業的領導者必須明白的規律性道理，然而可惜的是，許多領導者並不願意認可這個道理。

以情動人：辭謝老專家

新集人忘不了那些為建設新集嘔心瀝血的老專家們：為劉明善找到開發新集專門人才的戴翊民，與劉明善一起出生入死的周慶富，退休後來到新集謀劃構造的譚延燁，挑起新集礦第一任總工擔子的廖多蓀，掌管新集經濟、人事大權的李祥，打井專家陳明華，肩負籌資和財務運轉重任的王化田和周滿珍……

雖然這些老專家們都很支援新總經理的工作，但吐故納新是自然的規律。從年齡上講，七十多歲還在班子裡，確實不合時宜。一方面他們已不適合辛苦工作，確實需要休養生息、享受天倫之樂；另一方面公司領導班子人員很少，且已出現斷層，老的太老，新的太嫩，既不利於眼下公司的變革，也不利於未來的發展，更不利於新集的人才的使用與培養。如何解決這一問題，劉誼頗費思量。但，人情大不過制度，理性戰勝了感情，1999年，劉誼在得到北京總部的支援後，決定陸續辭謝老專家。

這些老專家、老員工，大多是退休後追隨劉明善來到新集的，他們是有功之臣。善待功臣是為人之道。新集公司決定：①今後，老專家生病，醫療費由新集出；②每年老專家都可以帶家屬到國內外旅遊一次，時間不限，費用由新集承擔；③重大慶祝活動或隆重場面，老專家一定被請來現場。

現在，這些老專家們，不僅享受了以上承諾的待遇，而且，還能不定期地到合肥參加公司為他們組織和舉辦的各種培訓班，如書法班、茶道班等，生活充實而又愜意。

他們感謝新集的新領導，關心新集的發展，熱愛新集的一草一木，他們永遠在心裡祝福著新集！就這樣，劉誼上任後，跨過了一個又一個的坎，解決了一個又一個的難題，完成了新集鼎革維新的第一個使命。

轉航：收縮戰略

彼得·聖吉在極力倡導的《第五項修煉》中，有一項核心的修煉是改善心智模式：不斷探尋與質疑在既往經驗中對環境所做出的假設。新集經營的環境和狀況正在變化，而接任者劉誼能否感知到這種變化？能否改善自己的心智模式應對未來？是否會沿用甚至陶醉於以往經驗和模式來應付危機？

企業界仍然普遍停留在多元化經營能夠帶來許多好處的思維層面，鮮有發現多元化背後陷阱的。特別是對於兼併重組而形成的多元化，處處都是陷阱的問題更是看不清楚。麥肯錫諮詢公司曾對公司重組做過一次大規模調查，結論發人深省：重組10年後只有四分之一的公司獲得成功。究其原因，重組各方文化不能融合是關鍵因素。20世紀80年代埃克森公司併購高科技企業而未考慮公司文化差異，導致了“埃克森辦公系統”專案失敗；20世紀90年代巴黎迪斯尼樂園過於注重美國文化而忽略歐洲文化背景，造成經營上的舉步維艱……

第二章 鼎革維新（1997～2002年）（14）

多元化的過程需要打破原來的平衡，然後組織形成一個新的平衡。過程中，企業會表現出比較大的脆弱性，因為它會導致資源配置過度分散、經營運作費用過高、核心能力不足等問題。做企業要有平常心，不能受制於外界層面。1998年，劉誼上任。他迅速在經營戰略上作出方向性調整，即戰略收縮，提出：把握安全，做強主業。

在他看來，人類商業程序發展至今，社會分工已經非常明晰：“沒有社會分工，就沒有交換，市場經濟也無從談起。而社會分工的優勢是讓擅長的人做自己擅長的事情，縮短平均社會勞動時間，人盡其才，物盡其用。”所以，“我們不能看什麼都眼紅。大環境越是浮躁，我們越應該冷靜地思考，新集有沒有實行多元化戰略的人才？對參與的行業是否熟悉？而攤子鋪開後能否把控？新集人的精力是否真是無限？新集又是否在行業內做到了優勢使同行無法超越？如果答案都是否定的，那麼只有時刻保持淡定與理性，才不至於被周圍的熱火給燒起。”

“我沒有這麼多的雄心壯志，但是我想把一件事做