第12部分

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牌化、行業化運作。

在文章接下來的記敘中，人物名稱統統被聖象兩個字代替，聖象領導了獅象大戰，聖象推出了“生命與生命更近些”的品牌昇華廣告。

彭鴻斌看到這篇文章後，給傅律師回信：

傅強律師收

臺啟：

看了8月份《銷售與市場》雜誌（後附文章），分享我的看法與貴集團：

1．一個好的企業要尊重自己的歷史，那是企業文化的傳統；

2．貴司翁先生1997年才接觸強化木地板，文中所述與事實不符，容易引起大眾質疑。

我對此有兩種反應：

1．輿論上，對此進行討論，是彭鴻斌還是翁少斌把聖象地板引進中國？

2．法律上，當初第一批地板正好來自德國柯諾集團屬下公司，正好有發貨歷史記錄儲存。另外，該首批地板由Walter　Bertram先生簽約，他已作證。

隨後，一篇名為《彌天大謊：翁少斌搖身成聖象創始人》的文章在《京華時報》發表後，在網路與紙媒上開始被轉載。

關於誰是聖象創始人，也是一時人們關注的一個話題。聖象方面也再沒有對此做出反應。

老實說，這是誰都不願見到的一幕：昔日的普吉島三兄弟，有一天在這樣一個問題上開始發生爭議。對彭鴻斌來說，他可以放棄聖象的權力、股票，但是不會放棄聖象的榮譽。按孔子的話說：唯名器不假人。名是榮譽，器是權力。

無論企業還是個人，總有一些你不願意面對而又必須面對的選擇。選擇一種適當的方式：透明的方式，也許會有一個更好的局面。

爭論過去的一個月後，2005年9月13日，中國林產工業協會，舉辦了“中國木地板業十週年慶典”

會上，彭鴻斌獲得了“強化木地板行業傑出人物獎”，在組委會的頒獎辭中這樣寫道：“在十年前，國人還不知道強化木地板為何物之時，他將EGER強化木地板從遙遠的德國帶到了古老的中國。在他的推動下，強化木地板使國人的家居生活發生了改變，提高了家居生活的質量與品位。”

其實，如果聖象換一個角度思考將會高明得多：彭鴻斌創立聖象並領導它成為建材行業第一品牌的成就（今天聖象的品牌價值估評接近50億），這不僅是聖象的驕傲，也是行業的傳奇。尤其是彭鴻斌為了品牌的延續，毅然憑自己堅強的獨立意志選擇退隱，這才代表著聖象“溫柔而堅強”的卓越內涵。從中亦可見彭鴻斌對老子“生而不有；為而不恃；功成而弗居”思想的深刻體悟。這不僅是聖象的精神遺產，也是整個行業的財富。

第二年的2006年6月16日，在北京人民大會堂，“世界品牌大會（World　Brand　Summit）暨中國500個最具價值品牌釋出會”上，聖象品牌以億元人民幣的品牌評估價值榮列建材行業首位。

聖象與彭鴻斌都是中國家居業兩個不可忽視的存在，這兩個存在的聯絡難道會被別人忽略？

最成功的跟跑者

邢慧娜是位善長跟跑的世界冠軍。有人在對馬拉松賽事進行統計後發現大多數奪冠的是跟跑者。

跟跑致勝，這個田徑賽場上奇特的策略，引起了人們的注意。

為什麼最終領先的人，不是那些從開始就領先的，而是緊跟在他身後，在某個階段突然發力的人？

人們解釋說：領跑者前邊沒有目標，心理壓力大，視野也窄。跟跑者的目的簡單，方向明確。實施跟跑策略，最重要的一個原則是：能否跟得上目標。

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與一　棵樹競爭（5）

萊茵陽光問世時已經註定是跟跑者：排名4000多個品牌的“第一名”，倒數。想超越聖象，能跟得上就不錯了。

所以，在接下來的E0標誌風波，被人們當成品牌跟領跑局面下的神來之筆。他讓一個新生品牌在最短的時間內，處於和行業領導品牌伴跑的局面。

這成為萊茵陽光年輕的發展史上，最濃墨重彩的一章。

曾有人問賓士公司為什麼做得那麼好，賓士說：因為寶馬追得太緊。同樣的問題去問寶馬，寶馬說：因為賓士跑得太快。

彭鴻斌認為，競爭的最好結局應該是雙贏，例如可口可樂與百事可樂，伊利與蒙牛，富士和柯達。高處不勝寒，一個武林高手總是寂寞的，容易消沉，容易退步。必須有人時刻準備向他挑戰，他才會有激情不斷