第458部分

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4。制度流程建全了，扯皮卻多了，有人忙有人閒，各人只管著自己的一畝三分地，對上游和下游根本不管。

我都一個一個問清楚具體的事例。關於改革拔苗助長，指生產部黃經理進來後，生產流程的變動以及組織結構的變動；加上品質部同時推動包裝和外協噴油、電鍍品全檢，以及PMC部推動物料編碼工作，三項改革同時行動，讓大家疲於奔命。

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我也從此總結了一個教訓，剛進來臻河為什麼改革能成功，一是抓住了本質，統籌計劃和清呆滯產品，使交期從45天降到30天以下，清理了呆滯品盤活了資金；二是不同時推動幾項大改革，如PMC部推動改革，與PMC工作密切的生產、品質和技術就不進行大的改革，這樣有一個部門主導，其他幾個部門協助，改革就順利些。而現在生產流程的變動、生產組織結構的變動、包裝外協品的全檢、物料編碼等，工作量都非常大，陣腳就打亂了。比如物料編碼，從固定資產到原材料、成品、工具、模具等都亦碼，編碼後要培訓大家使用，大家要在表單上填，這些都是工作量非常大的工作。

現在這三項改革同時推動，涉及面又非常廣，生產、品質、PMC都是主導部門，自己負責的改革要主導，還要協助其他部門的改革，自然疲於奔命效果也大打折扣了。比如包裝和外協產品全檢，基本上涉及了所有的產品，於是生產效率明顯下降，我決定馬上糾正過來，根據ABCD客戶類別先從D類開始進行試行全檢，逐步推廣到A類，一步一步來，這樣就好很多了。

第二點關於自己的問題，我做事做人方面大家還是認可的，談得比較直率。我自己也發覺，辭職事件後，自己性格好像變了一些，學會為了自己的路好走些，必須也留條後路給別人，不要直接的批評或者責怪，這樣我就學會容易忍了，原則性也更差了，也開始態度良好了，對待臻總也更敬畏了。

雖然臻總在以前總對我說不要有一種打工心態，要有一種二老闆的心態，但是自從馬副總和老闆娘的一些事讓臻總對我有意見，特別是我知道臻總和別的顧問一直聯絡，有更換自己的想法，而且多次在我面前提起，加上錢經理等人來了後，不斷在臻總面前說我的壞話，讓臻總對我也開始有看法，還有臻能河他自己本身遇到的麻煩事情，這些因素導致我考慮有可能臻河改革成功，自己卻成為改革烈士，於是魄力就下降了，人的心態一起變化，其他的毛病也就跟著來了。

產值高速增長後，也產生一種自我膨脹心理，也喜歡聽人報喜，聽到不好的訊息臉就容易沉下來，這可能是人在某種成功或勝利之後的一種沽名釣譽的心理，看來自己也一樣有小人得志的心態。我對這些評價一一進行了反思，有的評價可能有些片面，有的還是比較符合的，不管如何，虛心接受，不對的就慢慢改正，我感謝這次淡季，如果下半年一直旺下去，我相信公司的產值會突飛猛進，但自己的傲氣也會和產值一起猛漲，自己一天到晚說別人不要成為年羹堯，說別人小人得志，自己成了小人得志都不知道，淡季讓自己有機會反思。

我發現，性格直率者通常勝利之後也容易沽名釣譽，剛愎自用，這種性格的人實際上脆弱，一理失敗挫折就容易自卑，只有磨鍊成堅韌的性格，才會勝不驕，敗不餒。這一次，真的感謝這幫管理層對自己直言不諱的忠告。特別是導致自己魄力下降原則性下降的原因，我想想有點好笑，自己以前在任何公司做事從來都不考慮自己，想這麼多患得患失幹嘛？憑自己的能力還找不到工作嗎？即使成為烈士，自己一年的改革經歷也是一筆寶貴的財富。想通了這一點，我的心中豁然開朗。

關於沒人拍板，主要是技術主任馬祥安辭職，品質主管和工模主管被兩家小公司分別挖走，大家都是新人，對於產品不熟導致不敢拍板。臻總打算叫原技術主任馬祥安和品質主管賀步高回來，但我不太同意這種做法，馬祥安回來，以他的性格，如何與新來的技術經理司馬冬溝通？我相信，不敢拍板的情況，這是新老交替的原因造成的，再過兩三個月，這種情況肯定有改觀。而且，這也跟臻總不能容忍別人犯錯有關，別人拍板決策錯了，又找人來訓斥一頓，誰還敢拍板，一個人的成長和經驗積累是以失敗為代價換取的，不允許人犯錯，他就會重複不停地犯錯。

臻總還是堅持叫馬祥安和賀步高回來，我說服不了臻總，之後，臻總的情緒急轉直下，大事小事都開始參與，我還是欣賞前幾個月的臻總，不會什麼雞毛蒜皮的細節都管，但現在，他什麼都要去管我阻攔不